發獎金是萬靈丹?漫談疫後的留才
Dr. River
每個組織都會設法吸引並留住人才，但在疫情之後就業市場出現供需失調時，這現象卻讓企業面臨挑戰，如何吸引或留住人才在當前顯得迫在眉睫，然而資方如果僅一昧地往提高薪資與增加福利思考這樣就能真正吸引人才嗎?其實許多企業都忽略一個最基本的人性事實：「勞動的本質本就不令人喜愛」，如果能不工作就能自在享受生活誰不愛，但此種福報並非人人都有。如果你希望能吸引人才投靠或是希望旗下優秀勞工能留任持續發揮、提振績效，就請您從改造激勵措施的思維開始吧！
根據SBI諮詢顧問公司在美國所做的研究，其中有41％的銷售業務人員，對自己的工作從業角色感到滿意，但卻仍在尋找新的工作；其中令人驚呀的是在感到滿意的群組中，有高達44％的高績效人才人已經開始積極找下一個工作(Nick Toman & John Staples，2022/05/25，哈佛商業評論)，面對這人心思變充滿不確定的新勞動年代，資方該如何思考讓這些具有戰鬥力的頂尖業務人員打消辭意願意留下來或是吸引具高績效的人才投靠，正是當前就業市場面臨的重大挑戰之一。
曾被美國商業週刊、彭博商業週刊譽為「最炙手可熱的經濟學家」泰勒科文(Tyler Cowen)曾指出，一旦懂得在對的時間用了對的誘因，無論工作或財富、家庭教養，乃至維持友誼、覓得良緣等等，都將因此得到新的觀點與啟發，得到更多想要的東西。因此他建議我們參考仿效經濟學家的思維，運用經濟學的觀點，檢視生活中各種決定，察覺那些乍看之下無法理解的事，做出更好的決策。Tyler Cowen 指出人生最了不起的智慧，就是懂得辨別適合把財富當成誘因的時機，企業不該只會一昧的以發獎金作為鼓勵，因為這樣只會強化職場的交易性質，難以打造個人化體驗，還會使工作喪失義務感與價值感，導致只要有人沒分到獎金，就會心生不滿。長此以往，對於建立良好的勞資關係並長久之計。Tyler Cowen認為理想中的職場環境應該是勞工之間相互的激勵，而最重要的誘因莫過於能讓勞工感受到自己可以掌控著周遭環境，同時帶來了安全感與支配權，這個現象如同「控制權溢價control premium」的思維，讓勞工於工作上付出額外的心力時除了獲得該有的利益外，對所轄業務擁有支配及控制經營權。(Tyler Cowen ，好決策背後的潛思考，2022/07/28，天下雜誌)。
由上可知，Tyler Cowen的見解讓我們從不同的角度來思考，發獎金並非萬能，但一旦不發獎金卻又萬萬不能，然而該如何運作才不會適得其反，不要讓勞工認為老闆老是利用獎金來設法掌控他們，因而心生反感產生抗拒。因為以金錢做為獎懲時，無法期待由單一因素來決定正確的行動，例如像是金額的大小、人的承諾或對他人期待的理解等等。相反地，要再觀察一連串相關因素後才能求取平衡，因此不無論是Clayton Alderfer所談的ERG理論或是Maslow所談的需求層級理論，不外乎是告訴企業經營的資方，想要吸引優秀人才或是留住優秀勞工讓他持續貢獻於企業，除了對最基本的「生理需求」與「安全需求」之薪資設計、獎金、福利措施要格外留意落實外，如何打造滿足「歸屬感和愛需求」的友善職場、勞資和諧關係與落實「員工協助方案Employee Assistance Programs，簡稱EAPs」來照顧員工讓員工有歸屬感，感覺公司是與他們一體同在之外，如何設計滿足優秀勞工的「成長需求」或是「受尊重需求」與「自我實現需求」的激勵制度與個人職場發展願景更是成敗的關鍵，或許建議資方可以參考融入控制權溢價的思維，讓勞工於工作中付出額外心力的同時，對於自己努力所獲得的獎酬有一定彈性自由的支配權與運用，當然透過Empowerment的組織氣候建立與施行，對於該勞工所轄業務擁有一定支配及控制權，同時鼓勵員工參與經營決策或勞工董事的制度設計與員工持股及企業盈餘分紅等制度的建立，這些或許是一個可值得思考的方向。
然除此之外，這種種措施就能「讓勞工有感」?蔡宇哲從心理學觀點提出了「心理帳戶mental account」的觀點，意指是同樣都是錢，但人的心理卻會以不同帳戶的觀點去分類與認知，如果資方能從人的心理觀點考慮，把獎金以不同於薪資的形式發給勞工或許是一項很值得參考的方向(蔡宇哲，2023-08-17，Cheers雜誌)。例如，當獎金匯進薪資戶頭，從帳面上來看，勞工會覺得這是屬於自己工作辛勞的薪資所得，沒有額外獲得的感受。但如以現金或禮券再搭配一定的儀式感發放，除了實際拿在手上的感受不同外，在個人心理帳戶上亦會覺得這是薪資以外的所得，因此感受上會呈現不同感覺。
然除了獎金之外，以當前新世代勞工思維下的福利制度設計與執行上，也必須考量個體不同需求的差異性，而其需求最好能朝符合每一個體的自主選擇設計，例如在實務上人們通常會覺得自己選擇的比較有價值。這很常見在福利制度的設計與施行上，以禮品發放為例，有時企業可能興沖沖一廂情願的統一採購了禮品想要發放慰勞勞工，但事實上可能事與願違，勞工有可能反而覺得收到的東西是累贅。其實以目前強調個人化的社會趨勢來看，更多時候資方在福利制度的設計上更需要朝向個人化選擇來思考，例如企業想要辦理勞工旅遊，但有些勞工卻會因為家裡有小孩或是家庭因素而無法配合出遊，有些人想要走靜態行程，卻有些人喜歡熱鬧，甚至想要出國自助旅行，因此以前慣用的一致性的方案思維常常會引來更多抱怨，容易因此失焦辜負了此番美意，因此建議，資方需要調整改變思維，不僅僅只是提高提撥預算額度，最好的是能在福利制度上讓勞工可以有更彈性的自由選擇，例如透過補助一定金額來滿足勞工個別出遊需求的差異而不是統一旅遊規劃或是以獎勵榮譽休假搭配旅遊補助，透過額外給假與補助一定金額來滿足不同個體的差異化需求，而這差異化需求往往也反映在不同家庭生命週期階段的勞工身上，例如有人因家庭照顧有階段性彈性利用休假的需要來運用在照顧子女或父母上，而有些時候卻有可能是金錢的需要支出在子女教育階段或是個人醫療照護上，而這需求通常可能比其他人更是超出原本生活支出、但又不能不花，而這兩類人所期盼的福利與他人卻又存在極度的不同需求差異，因此如果資方能從人的心理觀點與個人家庭生命週期階段需求著眼，這樣實用又貼心的福利措施，相信能夠讓勞工有感，感受到企業的關懷與善意。
COVID-19疫情打亂了原本勞資關係的基本精神，這期間資方以共體時艱為由對於勞工進行強制減薪、無薪假、甚至解雇勞工等等作為，在疫情期間時有所聞，勞資倫理在某種程度上遭遇到非理性的合理破壞。然隨著後疫情時代的來臨，經濟社會逐漸正常運行時，當企業不斷藉由宣示ESG各項作為來描述公司治理的目標或願景期望營造企業形象的同時。請資方們不要忘了，良好的勞資關係維繫與企業永續發展間是存在密不可分的相互依存協同運作與效用，尊重與落實多元職場價值對企業來說更是重要，這是促進企業永續發展和進步的原動力，因此在此疫後復甦階段，勞資倫理除應回歸正軌來修補建立更良善緊密之勞資關係外，企業資方對於勞工權益的保障，更應朝向良善經營保障員工的本質與尊重多元價值的立基上，注重職場多樣性，從勞工個別差異的需求與心理層面考量，透過改善勞動條件、友善安全工作環境，建立開放、公正、透明的勞資關係與正向的組織氣候，以及彈性調整與設計符合該時代勞動從業者需求的激勵與福利措施來帶動職場發展，在善盡企業CSR社會責任的思維下，透過ESG實際作為來優化治理結構及提高企業價值建立具競爭力、發展性、友善性的從業環境，如此方能吸引或留住優秀人才，期待未來在新世代的勞資協作的模式下，讓勞資共同攜手實現可持續發展的永續目標。