專題報導

社會麥當勞化／小野

現代資本主義的典範…
        每個地方都有麥當勞。你的身旁不只有一間麥當勞，還有一間正在建築的麥當勞。很快的，麥當勞如果按照現在的速率擴張，說不定你家也會開起麥當勞。你可以在你的床下發現麥當勞叔叔（Ronald M cDonald）的靴子以及他的紅色假髮。

普里墨（Martin Plimmer；英國評論家）
        第一家麥當勞於1955年開始營業，到1998年抵為止，在全球共有24800家分店，由一個社區性的快餐館變成一個跨國全球性的龐然企業，這樣的演變可能連雷伊克羅奇（Ray Kroc）都未能預料，麥當勞是當代社會最有影響力的發展成果之一， 有許多產業採用「麥當勞模式」為其營運發展的基調，甚至都獲的相當的成功－如：三康（Tricon）速食、賽百味（Subway）、星巴克（Starbuck）、玩具反斗城、威力炸彈（Blockbuster）、華爾超市（W al-Mart）…等，連「偶遇性餐飲」（較高級提供消費者全餐飲服務）的餐廳，如墨頓（Morton；高級價昂的連鎖牛排館）都改採麥當勞經營模式。究竟麥當勞模式隱藏了甚麼樣的魔力？可以讓速食業成為令人矚目的快速獲利的現代企業。

麥當勞模式的主要面向：

        1. 效率（efficiency）：

        即選擇最理想的方式達成所欲的目標。速食餐館的廚房在麥當勞以前是最沒效率的，個別廚師的經驗掌握了顧客的口味，克羅奇將福特主義生產線的構想引進了廚房，將烹調解析成細部，剔除廚師經驗影響，漢堡薯條的口味被固定的STO流程所制度化，同時也消減了廚餘量（沒有被浪費掉的原料），最重要的是顧客的預期被滿足，走到任何一家麥當勞，點的漢堡、薯條或其它套餐絕無二致，這是以前速食餐館所無法達到的效率。

        「可抓取的餐點」則是另一個效率的創造，在麥當勞絕無一般西餐的刀刀叉叉、瓶瓶罐罐，一張餐紙幾乎就可以應付所有的消費者，更重要的是它方便帶走，這在以後發展成麥當勞的車道式窗口，顧客的高流動率保證了獲利。麥當勞的設計並不希望顧客滯留，因此沒有電視、沒有寬敞舒適的座位，沒有柔和的燈光音樂，它的期望就是－購買、繳錢、走人。

        2. 可計算性（calculability）：

      強調的是商品販賣（產品體積以及售價）以及服務提供（取得商品的時間）。在現代的消費主義中，中心信仰即「大就是好」，在這一層面下，「很多的東西」或「快速的運送」都代表著正面的意義，而麥當勞的商品正切合這樣的邏輯－大杯可續杯的飲料、大包的薯條、麥香堡。麥當勞化系統內的員工所負責的工作也是強調量化面向勝過品質，因為廚房工作細部分解，有的工作被機器替代，剩下的人力工作因無技藝的要求，便只有在速度上求進，麥當勞中央管理部門是用「數字」來評斷員工的表現－每個員工的銷售量、利潤、失誤、品質、服務、清潔，量化的結果使員工的工作焦點放在如何快速完成工作，櫃裡（員工）櫃外（顧客）幾乎在相同的心理情境下完成交易－員工被期待完成更多的工作、更快的完成工作、領更低的薪水（僱客期待物超所值的商品、更少的排對等候、更便宜的商品）。

       3. 可預測性（Predictability）：

        即在確保每個區域或每個時間所提供的商品服務都是相同的。麥當勞模式的成功在於提供人們一個較規律、較少驚喜的世界；只要在上過麥當勞一次的消費者，再次進入麥當勞就能迅速點餐，而在本國上過麥當勞的顧客到全世界的麥當勞一樣可以應付自如，台灣麥香堡的味道絕對與美國麥香堡味道一樣，消費者絕不會在麥當勞點餐受到挫折，因此一位英國的觀察家對此現象就評論道：「把麥當勞看作鼓吹個人主義的文化產物是奇怪的」，沒錯！麥當勞正是給處在時刻變動世界裡的人們一個恆定的環境、一個不會有挫折沮喪的世界，而這正是現實世界所缺乏的。
而麥當勞的員工也依循著可預測的方式工作，麥當勞有一套行事規範，員工被要求記得與遵守哪些場合該做哪些事。這種劇本化的行為在員工與顧客間創造出高度可預期的互動行為。就像雷德納（Robin Leidner）所言：「麥當勞率先探索服務互動過程的規律化，並且仍舊是極端標準化的實例，創新並不會帶來挫折…至少對於管理階層或品牌是如此。但是諷刺的是，麥當勞希望尋找更新的方式，創造極為相同的經驗，無論你走進哪一家麥當勞，無論你在世界哪一個地方。」

        4. 非人科技的控制（control through nonhuman technology）：

      分隔線、有限的餐點組合、少量的選項以及不舒適的座位，使得顧客做出與管理階層期望一致的行為，而這控制運用在所有進入麥當勞世界的人們（包括員工）。
麥當勞對員工的控制比顧客更明顯、直接，麥當勞威脅員工將會運用（最後還是運用）科技來取代人工，員工被訓練在有限的事務內依照公司的規則精確的執行，技術的援用以及公司的設定加強這樣的控制，經理與視察員甚至要確定員工的腳趾都要置於櫃台下的線上。

        麥當勞的成功因素被原許多企業所援用，但麥當勞化還是有其缺陷－系統性處理的理性所帶來的不理性，「理性中的不理性」可被視為麥當化的第五個面向。理性化系統通常會帶來不理性：無效率（收銀台前的大排長龍）、高成本（在家準備相同的食物更便宜）、歡樂的假象、虛偽的友誼（來自員工劇本化的行為）、同質化（即使在巴黎也沒有差異）、去人性化…等。韋伯對理性化最大的批判乃是「西方世界的演變愈來愈趨除魅化」，任何有關神奇性、神秘性、幻想、夢想等概念的事物都被視為無效率，典型的魅化系統均包含達成目標的多種手段，而效率系統不容許這樣的模式，主張以可能和必要的手段來消泯多元迂迴的方式，而這種弔詭正發生在迪斯尼的世界，應是激發想像的迪斯尼如今被評為最壓抑想像的地方，因為它只提供了一個美式思考，讓生命精靈的多元變得單調無比。

        麥當勞代表著工業社會經濟的發展模式，目前麥當勞海外事業仍蓬勃發展，而本土部份卻在萎縮，麥當勞在美國本土不斷嘗試新招數－美金55分低價策略、招牌漢堡（Arch Deluxe）、製作程序的改良「都是為你」…，但都遭到挫敗，提振發源地的美國市場持續受挫，就是麥當勞理性化系統危機的顯現了！這與大量生產的消退、消費分眾的興起有關，一些採取不理性發展策略的企業在區域間獲得成功（如：奇異市場、班＆傑瑞、B＆B…），但這些成功的企業在開始擴張時卻採取了理性的發展策略，卻走入沒落，如：B＆B創立初採家庭式旅館經營，以別於麥當勞式的假日旅館（Holiday Inn），果然贏得消費者的青睐，當B＆B開始擴張營業時，為了經營管理步上麥當勞模式，消費者開始離去，所持的原因就是－現在住進B＆B與住進其它的汽車旅館並無二致。

        創新絕不會出現在一個處處固執於理性的企業，因為創新本身就有不確定的風險，理性的企業常寧願搭便車，等創新讓市場接受後再行切入，但這樣創新開始最有利的一段常被錯過；同樣的方式也見諸一個成功企業的高階，他的生活就是不理性的典範，無法準時上下班，甚至連甚麼時候會在辦公室都無法確定，只能用混亂（cheas）來形容，不可諱言這些彈性空間卻讓他創造了績效，接著成功經驗的複製導致一連串理性標準化流程，讓企業逐漸失去優勢與動力。韋伯對改變社會力量（新教倫理對資本主義的轉化）的看法－每當一種打破舊日傳統約束的超凡能力注入時，社會就會發生變遷；但是，在超凡能力常規化（routinization of charisma）以後，能力的儲存就會消耗而最終只有一個壞死的機能。正是把理性作為一種功能，作為理性化而不是作為「理智」這樣的概念，讓理性退位成非理性。

        社會麥當勞化是工業主義複製其成功經驗的結果，沒有自省能力的理性只是非理性的變種，企業的成功沒有恆常的路、沒有一成不變的方程式，而新型經濟在知識經濟的宣示下正展開轉化…。
　

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