臺灣石油工會月刊特訊

             [勞工權益]勞資爭議個案分析--唐榮鋼鐵廠/戴國榮

勞資爭議個案分析 唐榮鋼鐵廠●戴國榮(總會)●

壹、公司營運狀況

     唐榮鋼鐵廠自2001年1月停爐停產後,除了部分留守人員(約40餘人)外,員工分別被派往不銹鋼廠(76人)及新竹新豐廠(74人)支援;惟待鋼鐵廠人員支援期滿歸健後,不銹鋼廠隨即將該等工作外包。而支援新竹廠人員在習得部分軌道車輛維修技術後,回到鋼鐵廠從事臺鐵車廂三級維修工作(目前計94人投入此工作),此技術正好符合「臺灣軌道車輛公司」(註1)的需要。員工認為只要再稍加訓練,取得新豐廠對軌道車輛維修的完整技術,以現在標得臺鐵180輛車廂維修之業務收入,不但可以維持現有的人事規模,還能獲取可觀的盈餘。未來並不斷提昇維修技術及發展維修車種,將可順利承接高雄捷運及高鐵車輛之維修;而這正符合中鋼公司投資「臺灣軌道車輛公司」的基本思考邏輯。

企業轉型無功 誰之過

     這幾年來,唐榮鋼鐵廠在面對經濟不景氣、企業競爭力下滑、財政日益困窘及政府國(公)營事業民營化政策的壓力下,確實也曾努力覓思轉型之道,例如:

          1997年9月提出「新唐儲運園區開發計劃」。

          2000年9月提出轉型為「國際物流公司」。

          2002年3月向立法院報告成立「軌道車事業部」。

         只可惜這些計劃或因景氣、或因經營團隊執行不利等主客觀環境因素影響,除「軌道車事業部」(臺灣軌道車輛公司)尚有進展外,其他迄今毫無任何實質成效,不但使唐榮鋼鐵廠欲藉「再生計劃」脫胎換骨,改善經營體質的希望幻滅,更直接威脅到了近180名員工的工作權。目前政府已下達「8月底前不民營化即關廠」的命令。面對此種險惡景況員工真是欲哭無淚!

工會最後一擊 力挽狂瀾

     此時唐榮鋼鐵廠工會在全國產業總工會的力挺及出面主導下,決定集結國內可動員的工會力量於7月31日赴行政院做最後一搏,其相關訴求及動員情形如後:

一、工會活動主題:0731唐榮鋼鐵廠前進行政院

二、工會活動訴求:

1.保障員工工作權,175名全員安置:政府應協調專業且具經營能力的對象,出面承接鋼鐵廠鐵路軌道車輛維修業務,並提出175名鋼鐵廠員工工作安置計劃,不得以任何名義關廠資遣員工。

2.安置員工勞動條件應先與工會協商: 關於員工工作安置計劃,應與工會就員工工作性質及勞動條件進行協商。

三、工會活動時間:2002年(九十一年)七月三十一日上午九時三十分

四、工會活動地點:行政院

五、工會活動口號:工人失業 政府製造;要工作 反失業

六、工會談判戰略:上限:保住177位員工之工作權下限:收回八月底關廠之成命

七、動員對象:公營事業工會

貳、問題分析與診斷

     唐榮公司早在1997年提出鋼鐵廠轉型為國際倉儲物流中心的「新唐儲運園區」計劃時,就曾向員工宣稱轉型計劃分三期逐步完成園區招商作業後,將拓展六千多個工作機會。鋼鐵廠員工基於協助公司轉型,不僅同意鋼鐵廠自2000年起停產,更讓部分員工北調至新竹接受軌道車輛維修業務訓練(第二專長訓練、轉業準備訓練),讓鋼鐵廠在轉型過度期間得以先行承包臺鐵車輛維修業務。同時,員工更協助公司向高雄市政府及市議會積極遊說,爭取通過出售市府所屬土地一案,以利公司開發倉儲物流業務。

         鋼鐵廠員工以實際行動支持唐榮公司的轉型,完全突破了過去國營事業工會因應民營化的傳統策略思維架構--先反再拖,而以積極的、正面的態度配合,假設該計劃能順利成功,不但延續了唐榮公司的經營命脈,亦提供了員工更有保障的工作環境,創造勞資共榮共存的雙贏局面。相信唐榮公司成功轉型的案例必將成為國營事業民營化的最佳典範。只可惜,「新唐儲運園區」計劃竟然失敗,這樣的結果,讓曾經對公司經營階層充滿信心的員工錯愕,更讓曾經對未來充滿希望的員工心碎。不但員工過去的一切努力付諸流水,所要面對的未來,竟是鋼鐵廠的殘酷關廠與工作權的不保!我們不禁要問:員工到底哪裡做錯了?!他們在整個過程中只不過是受支配者(完全配合),既無法參與決策(董事會),更不是資源分配者(經營階層),最後,竟還要概括承受所有失敗的後果(關廠裁員),這種結果令人無法接受。

         如今,我們應深切探討鋼鐵廠轉型失利原因究竟何在?到底是環境因素(法令限制無法突破、投資人意願低落等不可控因素)所造成,亦或是人為因素(決策錯誤、評估不實、執行不力等人為疏失)致使計劃延宕?還是當初的計劃根本就是「畫餅充飢」,為得只是要轉移員工焦點?也許事後的責任追究於事無補,卻證明了國營事業員工的未來生計,本就操控在擁有絕對權力的經營團隊及領導者的執行效力上。尤其,唐榮鋼鐵廠的案例說明了:勞工永遠是民營化過程中被犧牲、被忽視的那一群人。

         企業家常說:「員工是企業最重要的資產」,但是在企業面對景氣低迷、營運不善、獲利衰退甚至出現虧損時,以「裁員」手段來降低成本,永遠是企業家圖求自保的第一步,海內外企業皆然。民營事業如此,國營事業亦復如此。國營事業基於背負著政策性任務,加上長期擁有市場獨占經營優勢,致在行政效率上常為人所詬病;再者,國營事業經營方向係受政府政策面主導,尤其在經營事業「不得與民爭利」的前提下,董事會的運作處處受制,難免顧此失彼,容易錯失商機。而國營事業在經營決策機制受限(先天不足),經理團隊受法令牽制及未能擺脫公務員心態致執行力差(後天失調),員工又始終跳脫不出「吃大鍋飯」的企業文化,一旦企業實施重大組織變革,絕大多數員工在心理、生理上根本無法承受。所以,國營事業民營化的最關鍵力量應屬「經營團隊」(含董事會、管理者、被管理者),只要大家目標一致,發揮團隊精神,絕對有足夠的力量影響公司的未來,茲分析說明如後:

一、管理者(含董事會)必須擁有足夠的能力帶領公司邁向永續經營:

(一)豐富的專業能力:對公司業務嫻熟、學有專精的管理者,除能迅速有效掌握企業運作外,在領導統御方面亦較易擁有「專家的權力」(Expertise Power)(註2)。

(二)敏銳的判斷能力:管理者需能隨時掌握市場最新資訊,即時反映、決策,方足以因應商場上的變化,有效把握商機。

(三)有效的執行能力:再好的經營規劃與決策,如果缺乏綿密的執行網脈及確實有效的執行力,一旦發生執行上的偏差,除將使成效大打則扣外,更將衍生難以預估的負面效應。

(四)極佳的協調能力:管理者一方面取得政府的信任與充分授權,另一方面能夠擅用充沛的行政資源,結合民間企業力量,採彈性、靈活的經營策略(如策略聯盟等合作方式),創造利潤共享的企業經營模式。只有盡全力將法令束縛降至最低,才能為國營事業的未來再創生機。

(五)良好的溝通能力:企業的轉型、組織的變革一向為員工所畏懼與抗拒,因為「變革」讓員工對未來產生相當大的不確定感,尤其過程往往是採取嚴重傷害員工勞動權益的裁員、減薪等手段。為化解員工的疑慮,激發員工的向心力及危機意識的建立,管理者必須坦承地面對員工,很清楚的告訴員工公司變革的目的、未來願景、實施變革方案、員工安置等重大事項,並認真傾聽員工心聲及建言。藉由勞資良性互動凝聚共識,讓多數員工接受變革,公司轉型成功的機率自然大幅提昇。

二、被管理者(員工)確保工作權的做法:

(一) 員工工作態度的轉變員工必須擺脫過去的公務員心態,以更積極的態度面對職場挑戰,自我改善工作流程、提昇工作效率,創造企業競爭力。

(二) 打破本位主義的蕃籬

         組織部門的產生依公司經營業務,按功能別或產品別需求而定,所以,有些部門與部門間應屬相互支援與合作關係,有些則以單獨之事業體視之。惟當公司因虧損面臨部門組織簡併或裁撤等重大變革時,部門員工間將因此產生利益衝突(爭奪工作權),甚至衍生內部矛盾。例2002年1月中船公司實施的再生計劃(裁減員工數約2300餘人),即造成高雄廠與基隆廠部門員工間因裁員人數、薪資結構等問題,鬧得水火不容,終究兩敗俱傷。再者,唐榮不銹鋼廠為確保員工工作權,將有些工作外包(主因為:1.鋼鐵廠支援人員能力、技術表現較佳,並普遍獲不銹鋼廠主管賞識,此舉激發不銹鋼廠員工的工作權危機意識。2.外包人員非屬企業內正式編制員工,一旦企業必須實施人力精簡方案,以降低用人成本時,外包人員必屬優先解僱對象,可減緩正式員工直接被解僱的壓力),此舉直接衝擊到可提供鋼鐵廠員工移轉員額,造成鋼鐵廠員工工作權不保。因此,所有員工必須擁有著眼未來,共存共榮的憂患意識及氣度,以寬廣的格局、更大的包容力相互扶持、共體時艱,才能在面對變革時避免兄弟鬩牆之情事一再發生。

(三)勞工組織(工會)應扮演積極角色

         勞工組織工會的目的,在於積極的爭取勞工勞動權益及確保勞工工作權,所以經由選舉產生的工會幹部自是以選民託付為依歸,在公司營運獲利狀況佳時,不斷提出有利數據,向企業爭取提昇勞方勞動權益訴求,獲取實質利益。惟當公司因景氣或其他營運因素造成營收下滑等經營不利狀況發生時,工會卻最常扮演批判性角色,對公司的經營問題無法及時提供有效建議。尤其在企業面臨重大變革時,工會幹部更是變革過程中的最大阻力(來自選民壓力),因此「維持現狀」成了工會內部的唯一共識。此時,如果公司不能提出具體可行的變革方案,並加以說服,往往在各方有所堅持下,平白錯失變革黃金時機。

         所以,工會為避免成為壓垮企業的最後一根稻草,應主動積極參與各項變革計劃,尤其堅持公司必須落實目標管理(MBO)的原則:

1. 目標具體化:公司預期的成果。

2. 決策參與:主管、員工共同參與。

3. 限期完成:三個月、六個月或一年。

4. 績效回饋:管理者不定期向員工說明進度及向主管報告。

         如此,才能讓公司經營資訊透明化,化解員工對未來的不確定感及所有疑慮,並讓員工經由參與產生使命感,成為企業變革中的一股強大助力。

參、結論及建議

     因此,政府實有必要就唐榮鋼鐵廠組織內部作業,再詳加審視及檢驗:

一、再生計劃再實施的可能性評估

(一)「臺灣軌道車輛公司」

1.「臺灣軌道車輛公司」的相關業務應積極運作推展,並篩選適合或工作意願強烈之員工移轉至該公司工作。

2.對員工提出的「提昇維修技術及發展維修車種,將可順利承接高雄捷運及高鐵車輛之維修」意見,政府及公司應審慎進行評估,確保會員工作權。

(二)全體員工共同檢視過去提出但未能有所進展的計劃,如有轉圜可能(投資商機仍在):

1.可再要求投入人力實際運作。

2.員工評估投資可行性。

二、員工工作權的保障

(一)唐榮公司原外包工作應儘量收回由員工自做,以降低用人成本。

(二)為確保員工工作權及兼顧企業永續經營,勞(工會)資雙方必須拿出互信、誠意就薪資待遇、福利等事項協商出雙方合意架構。

三、民營化方案的選擇

         工會應深入瞭解民營化方案進度,有效移轉員工數額,減薪與裁員等攸關勞動權益的重大議題,才能在談判時作出正確判斷,真正落實「照顧多數會員的權益」。

註解:

註1:(1)2002年7月1日於經濟部國營會簽訂「投資協議書」,預計9月1日正式成立:資本額6億,唐榮鋼鐵廠以資金作價2.6億,約估43﹪的股份;中鋼投資1.6億,約估27﹪的股份;日商住友金屬及日本車輛公司各投資0.89億,兩者約佔30﹪的股份。

         資料來源:全國產業總工會文宣稿,2002年7月26日

          (2)目前合資人要求唐榮鋼鐵廠必須先洽妥、確有承攬業務後,才願意實際投資。所以現階段僅是紙上談兵,唐榮鋼鐵廠既尚未找到承包業務,合資人亦尚未投入資金。

         資料來源:唐榮鋼鐵廠陳常務理事進義,2002年7月29日

註2:領導者因擁有某種特殊知識或技能,得以影響他人的能力。

         資料來源:黃英忠,現代管理學,1995年2月,第564頁

 

     

 

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