石油勞工

[專題報導]社會麥當勞化/小野專題報導

社會麥當勞化/小野

現代資本主義的典範…

        每個地方都有麥當勞。你的身旁不只有一間麥當勞,還有一間正在建築的麥當勞。很快的,麥當勞如果按照現在的速率擴張,說不定你家也會開起麥當勞。你可以在你的床下發現麥當勞叔叔(Ronald M cDonald)的靴子以及他的紅色假髮。

普里墨(Martin Plimmer;英國評論家)

        第一家麥當勞於1955年開始營業,到1998年抵為止,在全球共有24800家分店,由一個社區性的快餐館變成一個跨國全球性的龐然企業,這樣的演變可能連雷伊克羅奇(Ray Kroc)都未能預料,麥當勞是當代社會最有影響力的發展成果之一, 有許多產業採用「麥當勞模式」為其營運發展的基調,甚至都獲的相當的成功-如:三康(Tricon)速食、賽百味(Subway)、星巴克(Starbuck)、玩具反斗城、威力炸彈(Blockbuster)、華爾超市(W al-Mart)…等,連「偶遇性餐飲」(較高級提供消費者全餐飲服務)的餐廳,如墨頓(Morton;高級價昂的連鎖牛排館)都改採麥當勞經營模式。究竟麥當勞模式隱藏了甚麼樣的魔力?可以讓速食業成為令人矚目的快速獲利的現代企業。 麥當勞模式的主要面向:         1. 效率(efficiency):         即選擇最理想的方式達成所欲的目標。速食餐館的廚房在麥當勞以前是最沒效率的,個別廚師的經驗掌握了顧客的口味,克羅奇將福特主義生產線的構想引進了廚房,將烹調解析成細部,剔除廚師經驗影響,漢堡薯條的口味被固定的STO流程所制度化,同時也消減了廚餘量(沒有被浪費掉的原料),最重要的是顧客的預期被滿足,走到任何一家麥當勞,點的漢堡、薯條或其它套餐絕無二致,這是以前速食餐館所無法達到的效率。         「可抓取的餐點」則是另一個效率的創造,在麥當勞絕無一般西餐的刀刀叉叉、瓶瓶罐罐,一張餐紙幾乎就可以應付所有的消費者,更重要的是它方便帶走,這在以後發展成麥當勞的車道式窗口,顧客的高流動率保證了獲利。麥當勞的設計並不希望顧客滯留,因此沒有電視、沒有寬敞舒適的座位,沒有柔和的燈光音樂,它的期望就是-購買、繳錢、走人。         2. 可計算性(calculability):       強調的是商品販賣(產品體積以及售價)以及服務提供(取得商品的時間)。在現代的消費主義中,中心信仰即「大就是好」,在這一層面下,「很多的東西」或「快速的運送」都代表著正面的意義,而麥當勞的商品正切合這樣的邏輯-大杯可續杯的飲料、大包的薯條、麥香堡。麥當勞化系統內的員工所負責的工作也是強調量化面向勝過品質,因為廚房工作細部分解,有的工作被機器替代,剩下的人力工作因無技藝的要求,便只有在速度上求進,麥當勞中央管理部門是用「數字」來評斷員工的表現-每個員工的銷售量、利潤、失誤、品質、服務、清潔,量化的結果使員工的工作焦點放在如何快速完成工作,櫃裡(員工)櫃外(顧客)幾乎在相同的心理情境下完成交易-員工被期待完成更多的工作、更快的完成工作、領更低的薪水(僱客期待物超所值的商品、更少的排對等候、更便宜的商品)。       3. 可預測性(Predictability):

        即在確保每個區域或每個時間所提供的商品服務都是相同的。麥當勞模式的成功在於提供人們一個較規律、較少驚喜的世界;只要在上過麥當勞一次的消費者,再次進入麥當勞就能迅速點餐,而在本國上過麥當勞的顧客到全世界的麥當勞一樣可以應付自如,台灣麥香堡的味道絕對與美國麥香堡味道一樣,消費者絕不會在麥當勞點餐受到挫折,因此一位英國的觀察家對此現象就評論道:「把麥當勞看作鼓吹個人主義的文化產物是奇怪的」,沒錯!麥當勞正是給處在時刻變動世界裡的人們一個恆定的環境、一個不會有挫折沮喪的世界,而這正是現實世界所缺乏的。 而麥當勞的員工也依循著可預測的方式工作,麥當勞有一套行事規範,員工被要求記得與遵守哪些場合該做哪些事。這種劇本化的行為在員工與顧客間創造出高度可預期的互動行為。就像雷德納(Robin Leidner)所言:「麥當勞率先探索服務互動過程的規律化,並且仍舊是極端標準化的實例,創新並不會帶來挫折…至少對於管理階層或品牌是如此。但是諷刺的是,麥當勞希望尋找更新的方式,創造極為相同的經驗,無論你走進哪一家麥當勞,無論你在世界哪一個地方。」         4. 非人科技的控制(control through nonhuman technology):       分隔線、有限的餐點組合、少量的選項以及不舒適的座位,使得顧客做出與管理階層期望一致的行為,而這控制運用在所有進入麥當勞世界的人們(包括員工)。 麥當勞對員工的控制比顧客更明顯、直接,麥當勞威脅員工將會運用(最後還是運用)科技來取代人工,員工被訓練在有限的事務內依照公司的規則精確的執行,技術的援用以及公司的設定加強這樣的控制,經理與視察員甚至要確定員工的腳趾都要置於櫃台下的線上。         麥當勞的成功因素被原許多企業所援用,但麥當勞化還是有其缺陷-系統性處理的理性所帶來的不理性,「理性中的不理性」可被視為麥當化的第五個面向。理性化系統通常會帶來不理性:無效率(收銀台前的大排長龍)、高成本(在家準備相同的食物更便宜)、歡樂的假象、虛偽的友誼(來自員工劇本化的行為)、同質化(即使在巴黎也沒有差異)、去人性化…等。韋伯對理性化最大的批判乃是「西方世界的演變愈來愈趨除魅化」,任何有關神奇性、神秘性、幻想、夢想等概念的事物都被視為無效率,典型的魅化系統均包含達成目標的多種手段,而效率系統不容許這樣的模式,主張以可能和必要的手段來消泯多元迂迴的方式,而這種弔詭正發生在迪斯尼的世界,應是激發想像的迪斯尼如今被評為最壓抑想像的地方,因為它只提供了一個美式思考,讓生命精靈的多元變得單調無比。         麥當勞代表著工業社會經濟的發展模式,目前麥當勞海外事業仍蓬勃發展,而本土部份卻在萎縮,麥當勞在美國本土不斷嘗試新招數-美金55分低價策略、招牌漢堡(Arch Deluxe)、製作程序的改良「都是為你」…,但都遭到挫敗,提振發源地的美國市場持續受挫,就是麥當勞理性化系統危機的顯現了!這與大量生產的消退、消費分眾的興起有關,一些採取不理性發展策略的企業在區域間獲得成功(如:奇異市場、班&傑瑞、B&B…),但這些成功的企業在開始擴張時卻採取了理性的發展策略,卻走入沒落,如:B&B創立初採家庭式旅館經營,以別於麥當勞式的假日旅館(Holiday Inn),果然贏得消費者的青睐,當B&B開始擴張營業時,為了經營管理步上麥當勞模式,消費者開始離去,所持的原因就是-現在住進B&B與住進其它的汽車旅館並無二致。         創新絕不會出現在一個處處固執於理性的企業,因為創新本身就有不確定的風險,理性的企業常寧願搭便車,等創新讓市場接受後再行切入,但這樣創新開始最有利的一段常被錯過;同樣的方式也見諸一個成功企業的高階,他的生活就是不理性的典範,無法準時上下班,甚至連甚麼時候會在辦公室都無法確定,只能用混亂(cheas)來形容,不可諱言這些彈性空間卻讓他創造了績效,接著成功經驗的複製導致一連串理性標準化流程,讓企業逐漸失去優勢與動力。韋伯對改變社會力量(新教倫理對資本主義的轉化)的看法-每當一種打破舊日傳統約束的超凡能力注入時,社會就會發生變遷;但是,在超凡能力常規化(routinization of charisma)以後,能力的儲存就會消耗而最終只有一個壞死的機能。正是把理性作為一種功能,作為理性化而不是作為「理智」這樣的概念,讓理性退位成非理性。         社會麥當勞化是工業主義複製其成功經驗的結果,沒有自省能力的理性只是非理性的變種,企業的成功沒有恆常的路、沒有一成不變的方程式,而新型經濟在知識經濟的宣示下正展開轉化…。

 

臺灣石油工會台北市重慶南路1段7號5-6樓 TEL:02-23817712 FAX:02-23753986     http://www.tpwu.org.tw