[勞工權益]高速公路台塑稱霸中油立體包圍／編輯室

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勞工權益

高速公路台塑稱霸中油立體包圍／編輯室

市佔與利潤
	中油此次在高速公路17 站的投標失利，會員同仁均表達高度關心，認為在通路行銷時代中，通路的喪失對企業的經營有相當的影響，因此在第7次理事會中，請油品行銷事業部張執行長鴻江到會來說明，莊理事長亦針對此事表達工會關切之立場。

且看報紙如是說－92/10/9民生報2版高速路加油站台塑稱霸一向是中油天下的高速公路加油站，即將變天！交通部高速公路局昨天為明年至98年的高速公路沿線17座加油站經營權辦理決標，台塑石化以5 年34億800萬元權利金得標，成功擠下中油，權利金更比前次招標高出6.6億元，高公局預期，未來高速公路沿線加油站的經營風格可能更多元。高速公路每日車輛過站數超過120萬輛次，加油「大餅」不小。由於往年高速公路沿線加油站多由中油獨家經營，加油站土地雖為高公局所有，但加油站建物、儲油槽等產權卻歸中油，高公局和中油一度為地上物產權爆發爭執，最後由高公局出資購回並於87年公開招標，由中油以5年27餘億元權利金取得17座加油站經營權，直到明年1月底為止。油品市場開放後，中油、台塑互不相讓，高速公路上陸續新建的加油站常成兩家業者必爭之地，關西加油站就一度被台塑進駐，又讓中油搶回；西螺加油站則於去年11月讓台塑成功搶進，且經營權直到108年止。… …高公局昨天新的5年經營權辦理決標，北、中、南三區的加油站均由台塑石化得標，得標金額分別是北區5座加油站每月1510萬元、中區6座加油站每月1810萬元、南區6座加油站每月2360萬元，每月權利金合計5680萬元；以5年經營權計算，總金額達34億800萬元。高公局表示，雖然中油這次提出的金額比上一次的每月4600萬元略高，約5100萬元，沒想到台塑出的價碼更高。明年2月起，高速公路沿線21座加油站中，中油加油站將只剩下關西、東山及中壢3處，其他18座都是台塑的天下。92/10/12自由時報22版台塑奪標17站中山高加油站變天國內油品市場中油、台塑兩強爭霸，但台塑近來大有斬獲，使得中山高公路加油站即將「變天」！…中油方面則積極思考策反台塑加油站。 …由於中山高加油站每日總發油量達500公秉以上，佔國內總油品銷售量超過1.7﹪，台塑拿下這17站，等於攻下1/4個「全國加油站」連鎖銷售體系，極具戰略意義。中油、台塑競標中山高加油站是以外銷價為計算基礎，將內銷價與外銷價之差額作為權利金，因此售油利潤微薄，主要意義在於攤提固定成本，穩定基本銷售量，同時可擴展多角化通路。台塑石化認為，因民間靈活經營，目前中山高17站銷售量至少有10﹪成長空間，因此以每月5600多萬元（每年6.8億元）權利金出價，大約比中油的5100多萬元（每年6.1億）高出近10﹪；由此可看出台塑方面估算十分精準。 …據瞭解，中油董事長郭進財對於中油痛失江山一事非常在意，已經下令全力「策反」加盟的台塑加油站，企圖扳回一城。再聽中油公司張執行長怎麼說張執行長在會中表示：高速公路17站發油量逐漸減少，由以前的1000公秉/日以上，跌落到目前的550公秉/日，可見國人上高速公路加油的習慣有所改變，目前的17站只有6站是位於高速公路的休息區內，其餘11站則在高速公路的外環。我們評估前次中油公司以4600萬標得17站經營已呈小幅虧損，本年如以5100萬標則須虧損4億，若以5600萬得標，則會虧損達9億以上，加諸17站附近的加油站5年來增加128站，對上高速公路加油的車輛有著實質的影響；但17站的投標是政策性的投標，宣示意義大於實質意義，因此，此次中油由原來的4600萬提高至5100萬，亦係志在得標的規劃。但17站發油量的降低，壓縮了利潤空間，油品行銷事業部事先曾跟煉製事業部協商，希望借降低煉製成本來爭取得標，煉製事業部也答應會密切配合油品行銷事業部的需求，高公局所訂底標價是4100萬，而我們預估台塑可能的標價是4900萬，但沒料到台亞石油公司（台塑百分之百的轉投資公司）以超高標的5600萬取得北、中、南三段高速公路加油站經營權，台塑的市佔率將因而提升1.7﹪，但是否如台塑樂觀地預估會有較佳的利潤，則待日後觀察。對於17站的失守，我個人要負責任，也開始研擬對策，我們已指示相關34站為高公17站的對應站，由17站撤下的員工將就近安排加入對應，目標就是讓台塑高速公路17站發油量再下降，目前中油與台塑的市場競爭，中油公司尚擁有通路的優勢，直營站數640、加盟站數1700站。郭董事長就一直希望建立「廁所文化」，來區別中油與民營業者間，而在社會也得到很好的回應。中油的未來還是要靠第一線的努力，才有發展成功的可能。本會莊理事長的看法－莊理事長表示：成功者找機會，失敗者找藉口。中油對17站失守不要過於輕忽，投標的失敗除了市場的斲喪，還伴隨著員工士氣的挫折；中油在尋找補救對策不要太一廂情願，預計用50個站來包圍台塑的高速公路17站，若不妥加規劃，就有可能演變成台塑17站牽制了中油的50站。中油必須重視自己的通路，尤其是在服務顧客的業務，必須讓顧客確實享受到其方便性，不要形成愈變愈複雜與不便，讓顧客有望之卻步的感覺，如最近中油推出的捷利卡效果就相當不好，光高雄處捷利卡出問題（達3000筆），筆筆要找回顧客處理，不但經營成本大增，更重要的是讓顧客失去信心；對這種有關未來的規劃，中油事先要做好評估，不要都在推出後再來做補救。結語：市佔與利潤在以前是連體嬰，市佔率愈高的產品擁有愈高的利潤，是賣方的市場，因此許多企業不惜大花成本，來提高市佔率，以確保高額利潤。但這條定則伴隨著微利時代的來臨而做了修正，尤其在高價位產品的日趨個人化，量少反而價高，標準化量產的產品反因技術的普遍，時傳小廠幹掉大廠的消息，因此市佔率與利潤間的變數須要重加評量。日本三得利跨足啤酒業的故事就是市佔主義迷思的一個好例子，三得利原是日本國產威士忌酒的龍頭，在九○年代三得利在喪失了外國啤酒（BUDWEISER）的在日銷售權之後，三得利決定擴展自己的啤酒業提高市佔率，日本啤酒業本來是麒麟、朝日、札幌三種品牌所囊括，三得利一開始除推出新牌的啤酒（HOP’S），並大肆廣告、業務員到各餐廳餐館推銷，經過幾年，三得利所推啤酒並沒有提高市佔率，反因價格戰呈現虧損。三得利針對此做了市調，發現關西（尤其是東京、大阪）的銷售優於全國其它各地，據此資料再進一步檢討，發現臨近三得利啤酒生產廠（群馬縣．利根川啤酒廠、東京都．武藏野啤酒廠、京都．桂啤酒廠）的城市其市佔率並不亞於三大品牌，而且其利潤是全國各地之冠。三得利幾經檢討發現這些地區，除了宣傳費不高、而且臨近產地運輸倉儲特廉，最重要的是顧客的消費口碑高於三大品牌，原來臨近產地三得利啤酒的消費時間貼近產地，不會有一般啤酒因久放而多出的苦澀味。三得利決定將行銷焦點放在關西三大都會圈（東京、大阪、名古屋），不再於全國市場上與三大品牌競爭，這等於是放棄了市佔主義，三得利行銷策略的改變果然在關西獲得壓倒性勝利，如此一來在啤酒市場的市佔率反因關西的發展而得到提升，三得利放棄市佔主義迷思，能夠注意到自己產品的優點，並兼顧到利潤，市佔率反而能得到提升。其實這樣的情況普遍存在於日本泡沫經濟最蓬勃的時期，全日本的企業幾乎都服膺一個準則－市場佔有率，絕大多數的企業就把生產比重放在暢銷品、好賣的商品上，結果演變成企業都生產市場需求最大的商品，生產的產品近似性高，連促銷手法都漸趨一致，產品的獨特性與企業的獨特性被束之高閣；在這種情況下，只有產量最高、營業額最高的企業才能生存發展，銷售力強烈競爭進一步強化「只要能提升營業額，其餘在所不計」的心態，當市佔主義強烈生根於企業，企業開始大量生產、大量銷售的模式，但市場畢竟需求有其上限，當供需達於平衡，企業只有進行強迫推銷、或不惜成本削價大拍賣，以刺激消費者的購買慾，如此的惡性循環終將使企業收益減少，這正是市佔主義的陷阱。三得利的啤酒與中油的油品，當然所處市場位置不一樣，產品性質也不一樣，但在企業經營的理念上應是有些地方是相通的，中油的產品與台塑的產品是如此雷同，如一味只求市佔率而忘卻了利潤，可能贏了面子輸了裡子，而利潤應來自產品的獨特性與企業的獨特性；中油體制較僵硬，是台塑的優勢，但中油油品的口碑、與行銷通路數量的優勢，卻是台塑的劣勢，如何善用優勢避免劣勢拖累，不隨著台塑的腳步起舞，走出中油自己的路，應是目前中油經營者要多加考量的。 17站的失守，市佔率下降，中油要以對應站來補救，是否又意味著另一場削價競爭戰爭的開始，利潤的降低當可預期，莊理事長的憂慮有其道理，是中油的50站圍勦台塑的17站，還是台塑的17站牽制了中油的50站，市佔率與利潤永遠是一道難解的數學問題，考量著經營者的智慧！


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