勞工權益

勞資關係與員工權益／戴國榮

一、   前言

近代勞資關係是十八世紀末工業革命以後的產物，企業家為了追求較高的利潤，採取減低工資、延長工作時間、不改善工作環境與勞動條件；但在勞動者方面，則希望工資越高越好，工作時間越短越好，工作環境與勞動條件越優厚越好，兩者的立場不同，在權利與義務之關係上也就不一致，因此勞資關係形成（黃英忠，1997）。勞資間首要建立有效的互動機制，包括溝通管道、方式、型態、頻率、層級及領導人心態等，並基於保護各自的利益，避免對立產生不利的結果，而共同採取和平的方式，透過團體協商模式爭取雙方的權益；其次，勞資間必須建構信任基礎，維繫組織機制正常運作，確保企業未來整體營運與發展。換言之，組織內勞資關係發展的良莠，取決於雇主團體（經營團隊）與勞工團體（工會）互動的過程，如圖一。冀盼中油公司勞資雙方歷經長期的衝突、協議、折衝，逐步演進發展出一套為雙方所能接受的理性協商模式，即在「命運共同體」的前提下，讓所有參與者面對協商議題，縱使立場不同，卻能以同樣的心境，兼顧企業利害關係人（股東、企業、員工及消費者）最大利益的企業內集體協商文化。其中，勞資雙方領導人的氣度、領導風格及策略思惟將是重要關鍵。

圖一、勞資關係建構圖

二、文獻探討

 勞資關係（Labor management relations；Labor relations；Industrial relations），指勞方與資方相互作用的行為，包括雙方間之權利與義務及其有關的事項，舉凡一切勞動條件，涵蓋工資、工作時間、休假、請假、安全衛生及福利設施等，勞資雙方為了本身的利益乃互相團結，採取同盟之行動。其具有兩種涵義，一則從法律的觀點言之，勞資關係係依據雙方所定之僱傭契約而產生的權利義務關係；另一方面從社會的觀點言之，勞資關係係指勞資雙方彼此間的人際、情感甚至道義等關係，亦即勞資雙方權利義務不成文之傳統、習慣及默契等的倫理關係（黃英忠，1997）。因此，卓越中小企業、大企業及一般中小企業均認為迫切需要的三項倫理作為是「公司對員工公平待遇並保障員工應有權益」、「公司應有明確經營方向與未來發展遠景」及「公司應建立上下溝通的管道」（吳成豐，2005）。而1900~1930年代傳統理論時期，美國科學管理學派的泰勒（Taylor，又稱「科學管理之父」）提出了功能管理、科學化工作法、時間研究、管理幹部專業化等；法國行政管理學派的亨利˙費堯（Henri Fayol）提出了規劃（P）、組織（O）、指揮（C）、協調（C）、控制（C）；德國科層體制學派的韋柏（Weber）提出了人、設備、檔案等組織三大要素。傳統理論突顯的特徵為：理性決策、由上到下溝通、重組織、用人唯才、專業化分工、不重視個人。1930~1960代年行為科學時期，美國人群關係學派梅堯的「霍桑實驗」，奠定人際關係理論；動態平衡學派巴納德（Barnard）提出組織為互動社會體系。行為科學理論突顯的特徵為：參與決策、重「人」（成員）、由下而上溝通、過程評鑑及行為論。1960~1990年代系統理論時期，蓋哲（Getzels）提出社會系統理論，強調組織含個人、組織制度，而且兩者應兼顧；麥克理格（Mc Gregor）提出以人性來區分的X理論（傳統的、物質的、性惡的）、Y理論（民主的、精神的、性善的）；麥哥里（Megley）提出以人為本的Z理論，費德勒（Fiedler）提出權變理論，主張不同的領導情境，需有不同的領導型式，才能產生良好的效果（黃英忠，1995，1997；張緯良，2001）。尤其是1930年代梅堯的霍桑實驗（Hawthorne Experiment）發現了工作組織中人際關係與非貨幣性報償的重要性，從員工感到受重視的超常表現，人性的問題在組織中開始突顯。加上世界性的經濟不景氣所帶動的失業率上昇，工會組織漸趨強勢，勞資對立日趨尖銳。領導、溝通、激勵、衝突管理與非正式群體關係等問題浮現，人群關係或行為學派開始介入並影響企業的人事管理（張緯良，2001）。另泰勒的科學管理主要論點提及工作者激勵（worker motivation）的重要性，並指出誠心合作及和諧原則（Principle of Cooperation and Harmony），即強調員工之間必須誠心誠意互相合作，才能產生團隊精神；而資本主與勞工間亦應採取和諧共利的立場，才能獲取真正提高效率及生產力之成果。而法國實業家費堯（Henri Fayol）的十四管理原則（14 Principles of Management）中亦指出「員工薪酬」原則（remuneration of personnel），即任何員工薪酬制度必須儘可能使勞僱雙方滿意，包括同工同酬的公平待遇、績優者之獎勵及適度激勵；以及「階層鎖鏈」原則（scalar chain）亦稱「骨幹」原則（skeleton principle）：指一組織體，應像人體一樣，有脊椎骨、筋骨、鎖骨等階層結構，以撐起全身其他作用系統之運行，維持完整個體性。而「階層鎖鏈」原則除了指明上下垂直之「骨幹」現象外，尚指出水平單位之協調現象，稱為「跳板」原則（gangplank），以利快速溝通。在企業管理者必須藉由他人完成任務的情況下，建立信任與合作的人際關係技能（human skills），包括對部屬之外在激勵技能、促進上司及同事合作之技能等，有其必要（陳海鳴，2003）。而勞工團體方面，即使在理想工會與實際工會因變數影響產生體質落差下，不論是理想型工會（自主性）或實際型工會（自主性弱或有限），都必須在會員間扮演稱職的溝通橋樑角色，充分發揮人際性、資訊性及決策性功能，致力於追求組織群體利益，即保障勞工權益、增進勞工智能、發展生產事業，改善勞工生活為宗旨（工會法，1929），如圖二。茲將工會所謂的人際性、資訊性及決策性功能概述如后：（一）人際性（Interpersonal）：領導角色（Leadership Role）。（二）資訊性：（Informational）：監督角色（Monitor Role）、傳播角色（Disseminator Role）及發言人角色（Spokesperson  Role）。（三）決策性（Decisional）：危機處理角色（Disturbance Role）、資源分配者角色（Resource Role）、談判者角色（Negotiator Role）。

圖二、工會功能圖

資料來源：本研究整理

三、討論與發現

（一）命題：環境變遷對企業的經營產生衝擊與危機，為求經營生存發展，企業必須本於誠信原則與工會進行協商，審慎選擇有效的組織轉型策略，執行組織改造工程，以確保市場競爭優勢，維持企業獲利及兼顧員工勞動權益。

（二）個案釋例：以「台糖公司進行中的“企業再造”為例」。     

台糖公司自2005年9月起推動「企業再造」，目的在於改變企業體質、降低營運成本、提昇經營績效及落實民營化之準備（台糖公司，2005），如圖三。惟資方在策略性薪資政策、職位一元化、待運用人力及重新敘薪等攸關員工重大權益事項上，逕以業務宣導方式舉辦多場員工座談會，完全漠視勞資協商機制，而引發工會強烈不滿。因此，工會從2005年底起，先後函向行政院、經濟部、行政院勞工委員會陳情，並函陳台北市政府勞工局、台南市政府勞工科申請勞資爭議；2006年3月17日更率200多名員工至立法院召開「台糖公司民營化勞工權益公聽會」，提出要工作、反析離、先改造、緩民營等四大訴求，要求台糖公司必須提出完整可行之人力資源發展及安置計劃與工會進行協商，且在勞資雙方未達成具體共識前，政府應暫緩推動民營化。

圖三、台糖公司企業再造目的

資料來源：本研究整理

（三）討論與發現

台糖公司採取調整薪資結構，以貼近勞動市場薪資水準，有效降低勞動成本為主軸，短期內對於經營績效的提昇或有所幫助。惟在組織形態的重新設計，組織策略的重新思考和實踐，以及資訊科技與整合上，是否隨之改變，乃至於對企業長期競爭力的影響強度如何，尚有待進一步研究。惟台糖公司資方完全漠視與工會的溝通管道或刻意規避協商，造成內部員工對公司組織轉型的動機產生疑慮，而引發負面聯想及效應。且在資方遲遲未主動或被動的釐清問題，隨著員工疑惑與焦慮之日益加劇，台糖員工被迫在「未來權益必定受損」之合理假設前提下，挺身為確保工作權而採取抗拒不當組織變革的行動，致工會所主導的抗拒變革力量取得正當性，更逐步凝聚成一股強大的壓力團體。使得台糖公司既有的勞資關係終在「信任基礎」全面崩盤的情況下解構。從此案例中研究者發現如后：1.影響勞資關係的關鍵因素：

（1）領導人：領導人的專業能力（策略規劃與決策力等）、誠信（人無信不立、把坦誠看成最高價值觀）、人際關係、價值觀（同理心、適才適所）、核心職能（溝通能力、領導能力與團隊合作能力）及團隊願景，包括重視組織的策略、企圖與方向。另從事業觀點看，必須能夠鼓舞人心；在推行變革時，必須直指每一個人心中真正的問題：對我來說，這樣有什麼好處？（即談個人有利的結果）。例如提高員工未來就業保障、薪資待遇及升遷機會（聯合報，2006）。及審慎規劃員工的能力開發、生涯規劃等。

（2）員工：員工價值的建立，即正確的價值觀與正確的工作態度。

（3）組織：建構完整協調機制，以求內部統合；形塑企業文化，成為行為準則；營造學習型組織：包括終身學習、經驗分享、技術傳承；強調企業倫理：落實社會責任、倫理領導、催化機制；合理激勵制度：激發員工潛能、提高員工附加價值。

另拉森與拉法斯托歸納八項成功團隊原則（思穎譯，1996）可供卓參：

（1）    訂定明確且不斷提昇的目標。

（2）    建立目標導向的組織結構。

（3）    挑選適任的團隊成員。

（4）    凝聚高昂的團隊精神。

（5）    營造互信的合作氣氛。

（6）    追求卓越的標準。

（7）    爭取外界的支持與肯定。

（8）    建立卓越的領導原則。

2.影響勞資關係的變數：

（1）    國際趨勢：全球化趨勢、跨國企業之發展。

（2）    政府政策：引進外勞政策、相關勞動法令之訂定，包括勞動基準法、工會法、團體協約法、勞資爭議處理法、企業併購法、勞動派遣法（外包、部分工時、派遣）研訂及勞退新制之實施。

（3）    產業發展：包括市場定位、願景。

（4）    勞資認知：工作價值的定義。茲描繪影響勞資關係變數圖，如圖四：

圖四、影響勞資關係變數圖

資料來源：本研究整理

綜上，成功勞資關係必須建構在勞資互信基礎上，由於溝通順暢而產生共識的情境下，易獲致具體效益。反之，失敗勞資關係則是因勞雙方資缺乏互信，產生溝通障礙，並因各持己見，衍生認知差異。茲描繪出成功企業的勞資關係模式圖，如圖五：

圖五、成功企業的勞資關係模式圖

資料來源：本研究整理

四、結論及建議

為增進勞資關係之正向發展，政府應廣為宣導並積極輔導企業領導人經由「倫理領導」（ethics leadership），增強企業競爭力，使企業績效提昇；且重視道德責任中的勞工條件保護（labor conditions）、職場安全及員工權益等（吳成豐，2005；林利萱，2005）。才能在要求國營事業善盡社會責任的前提下，將企業關係管理中最複雜的勞資關係予以透明化、單純化、條理化，讓組織內部屬於經營管理上的許多衝突與矛盾能夠迎刃而解。茲提出具體建議如后：

（一）充分授權：

勞方（工會必須獲得會員充分的授權）與資方（公司經營階層必須獲得政府充分授權）間的信任基於群體共同利益，且為組織維繫機制正常運作的關鍵。

（二）強化溝通機制：

勞資雙方努力建構理性協商模式，讓所有參與者儘可能保持超彈性的觀點，不預設立場、不畫地自限、不情緒性，理性而冷靜的盱衡任何事，最後作出符合公司最大利益的理想決策。

（三）深化信任關係：

面對組織轉型，應著眼建立組織內部的信任關係，充分了解信任的來源，如圖六。以融合固有的經營使命、企業願景，新舊價值並序，杜絕因太激烈的變革過程，造成人心惶惶、軍心渙散，有效建立勞資互信，方能獲致事半功倍的成果，並穩定國營事業發展，對國家整體經濟繁榮具正面影響。

圖六、信任的來源

資料來源：羅家德（2005），《社會網絡分析講義》，北京：社會科學文獻出版社。

（四）創新國營事業的HRD策略

國營事業欲在市場上具競爭力，組織內必須完整建構選才、育才、用才、留才之系統化機制。惟國營事業面對政府民營化之既定政策，原有系統化機制即使正常運作，其發揮功能亦已相當有限。尤其，外在經營環境產生的諸多變數，讓國營事業員工幾乎看不到遠景及未來，致員工長期心理壓力增加，工作穩定度日益下降，加上工作環境欠缺有效的激勵制度，個人及組織群體的生產力及效率勢必受到若干影響。因此，為安定國營事業員工工作思緒、有效提振工作士氣，並有利企業經營發展，茲建議國營事業的HRD策略流程，如圖七。並闡述如后：

圖七、國營事業的HRD策略流程圖

資料來源：本研究整理

1.成立跨事業的HR部門或委員會：

現有各國營事業人事部門，長期耗費諸多心力於員工的考勤管理，及對上級單位管考事項的說明、執行、改善、追蹤。而在體制上為組織內幕僚單位，始終被定位在「執行」層，而非「決策」層，致功能上多侷限於人力資源之運用，鮮涉及規劃面。尤其，事業體在未被充分授權的情況下，HR部門更難以切入人力資源之發展面。因此，亟需成立跨事業的HR部門或委員會，直接統合國營事業之人力資源規劃、運用及發展。惟其先決要件必須獲得政府部門之充分授權。例如，在經濟部或經濟部國營事業委員會下設置「人力資源發展委員會」，統籌轄下所屬國營事業之人力資源相關業務，賦予明確的權責，才能活化國營事業人力，並做最有效之配置，諸如強化人員安置、人力移轉、第二專長訓練等專業規劃，使國營事業邁向企業化經營。

2.提供員工選擇權：

企業強調適才適所、知人善任，達到組織人力的極致運用：「效益最大化」。惟隨著外在經營環境的丕變，企業不論在漸進式變遷（企業化經營）的過程，或面對革命式變遷（組織轉型，即民營化）時，為追求經營發展目標及因應市場需求，所進行的人員安置、人力移轉及第二專長訓練等方面作為，都需在勞資雙方共同擁有明確願景情況下，採取公開、透明的方式為之，並提供員工參與權與選擇權，才能建構健全且良性的勞資關係，建立員工正確的工作態度及工作價值，為企業創造更有利的市場競爭環境，創造更高的獲利盈餘。

最後，衷心期盼政府積極推動「勞資誠信對話」模式，建構一個「無障礙」的溝通平台，讓「可信賴」的勞資關係在台灣社會深耕。則國營事業及國家整體競爭力自然提昇，

五、參考文獻：

1.          台糖公司（2005），「年資結算重新敘薪”快訊（九）」， 9月14日。

2.          吳成豐（2005），《企業倫理的實踐》，台北縣三重市：前程文化。

3.          思穎譯（1996），《追求卓越的團隊趨勢》，台北市：業強。

4.          陳海鳴（2003），《管理概論：理論與台灣實證》，第五版，台北市：華泰文化。

5.         張緯良〈2001〉，《企業概論》，台北：華泰文化。

6.         黃英忠（1995），《現代管理學》，台北：三民書局。

7.         黃英忠（1997），《人力資源管理》，台北：三民書局。

8.          聯合報〈2006〉，「威爾許談致勝」，A12版，2月20日。

9.          羅家德（2005），《社會網絡分析講義》，北京：社會科學文獻出版社。