勞工權益

從工會觀點論企業領導…以中油公司為例／戴國榮

回顧91年6月19日郭進財先生以卸任震旦行總裁之資歷，奉派中油公司擔任董事長，引發工會強烈反彈，並提出「要求油品專業，不要政治酬庸」的論述主軸，以「空降董事長」根本不懂中油公司煉製、探勘、油品行銷等核心事業組成的龐大營運體系運作，質疑官派董事長「外行領導內行」，缺乏正當性及適切性。時至今日，同樣的戲碼再次重演，而工會同樣堅決反對政治酬庸，並提出更具體的主張，要求政府應重視專業領導，並認真思考工會提出之「五要」（領導者須具備誠信、能力、專業、創新及溝通）原則，才能帶領中油邁向企業化經營，而在符合社會期待的同時，確保本會會員相關勞動權益及中油公司未來之經營發展。

試想，國營事業究竟需要怎麼樣的領導者？中油公司領導者應具備甚麼樣的基本條件？這個問題其實不難，因為，所有的利害關係人（政府、社會大眾及企業員工等）都共同期待一個講求效率、正派經營、洞悉產業遠景、能夠創造企業價值及提高獲利盈餘的專業領導人。惟隨各自利害關係及需求目標的先後順序排列不同，產生了不同的思惟方向及質變，也使得每當國營事業領導者一出缺，總會引起一陣熱烈討論及各方角力，非得等到人選塵埃落定，一切才又回歸於平靜及理性。期間的空窗期、不確定性及無謂的爭辯，其實已對企業內部造成某種程度的有形、無形傷害。因此，本文以工會觀點出發，對於切身相關的中油公司領導人遴選提出粗淺的想法與看法，無非希望掌控絕對派任權力的政府，能多方思惟、審慎考量，儘早讓遴選制度透明化、公開化及客觀化，以平息社會各界的猜忌、質疑，讓社會大眾相信政府積極邁向「清廉」、「效率」的決心與行動力。

二、文獻探討

台灣社會經濟發展已到達了面對現實強烈競爭時，迫切渴求實際指導知識的階段，以尋求贏的策略；尤其國內競爭的基礎已擴大到國際競爭的新領域。我們現在與未來最需要的是腳踏實地的「行動家」，而不是缺乏實際商場作戰經驗、徒憑理想的「空想家」（王榮文，2004）。因此，當外在環境一片驚濤駭浪，如果企業領導者未能抓準新世界的砥柱南針，在舊世界獲利最多者，在新世界將受傷最大；如果能堅守正確的安身立命之道，在舊世界身處權勢邊陲弱勢者，將掌控權勢舞台新中央（李仁芳，2004）。如果組織的使命與價值能夠對知識工作者（員工）產生激勵與認同，這時員工將會有較高意願主動參與並自我奉獻，成為能夠自律和自我負責的工作者（余佩珊譯，2004）。近代管理大師彼得・杜拉克認為，領導的關鍵不在於領導魅力，而是使命，領導者首要為所屬的組織制定使命，要檢視使命可不可行，並不在於宣言漂不漂亮，而是一定要經由實際行動來證明；若只專注於個人魅力，將使領導者走上誤導（錯誤領導）的不歸路。而每一項使命宣言，都必須反映機會、能力、認同與投入感三項要素，否則勢將無法凝聚組織內的人力資源去做好該做的事。因為，使命是永存的，甚至負有神聖的任務；目標則僅是暫時的。企業領導人不僅要將使命宣言集中在組織真正努力要做的、而且實際可行的事情上，且其職責就是要將使命宣言轉換成更精確的目標。惟個別的目標還是經常會變動；曾經重要的也許會過時，領導者必須時時保持敏銳的觀察及行動力，要不然過時的將是自己（余佩珊譯，2004）。因此，彼得・杜拉克提出了領導人落實使命必備三要件：

（一）注意本身的優勢和表現：領導者違背了企業的價值觀時，就可能會把自己的工作弄得一團糟。

（二）時時注意外界的需求和機會：當包括人力、財力、能力等資源有限時，領導者應該清楚瞭解哪裡可以讓我們發揮最大的力量，並樹立新的標竿，交出漂亮的成績單。

（三）確認自己的信念：使命絕非不痛不癢、冰冷無情，領導人應該說服公司上下相信它會成功。

Carl E. Larson和Frank LaFasto指出領導人最傑出的特質為（思穎譯，1996）：

（一）顯示個人對團隊目標的使命感：行動導向的領導人，會對團隊目標投注與成員一樣多、或是比成員更多的時間與精力，以顯示他對目標的使命感。

（二）給予成員達成目標所需要的自主性：建立允許成員失敗的工作氣氛，是成功領導的一項特質。

前美國國務卿，也是傑出的領袖人物鮑爾將軍的「鮑爾主義」（Powell Doctrine）提出三個C：明確（Clarity）、一致（Consistency）、承諾（Commitment）。也就是說，傑出的領導者在面對問題時，必須目標一致、態度一致，並且做符合自身能力的承諾（樂為良譯，2002）。

沃爾瑪百貨創辦人山姆‧沃爾頓提出領導者10大法則（黃秀媛譯，2004）：

（一）忠於你的事業。

（二）與同仁共同分享利益，像夥伴一樣對待他們。

（三）激勵你的同仁。

（四）凡事與同仁溝通。

（五）感激同仁對公司的一切貢獻。

（六）成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀。

（七）聽取同仁的意見。

（八）超出顧客的期望。

（九）比對手更節約成本。

（十）逆流而上，不墨守成規。

另李弘暉（2003）則提出新世紀領導者需要有新思维，應能掌握環境的變化，重視人與關係、重視彈性、不受法規羈絆，更應秉持“leading with love”，而非“leading with fear”的保守心態，方能創造優勢，且領導者應具有六大條件：

（一）影響力（influence）：領導者的影響力來源應是多面向，不具強制力，不是基於職位權力的基礎。

（二）變革（change）：領導者應不安於現狀，並能積極創造變革的機會。

（三）共同目標（shares purposes）：領導者與追隨者對未來改變有共同目標。

（四）追隨者（followers）：領導是涉及到人的活動，因此領導者必須有追隨者。

（五）企圖心（intention）：領導者應具備共同追求未來狀態之改變企圖心。

（六）責任（responsibility）：領導者英勇於承擔自己應擔負之責任。

三、討論及研究發現

彼得・杜拉克提出選擇企業領導人的要件為：

（一）注意候選人的經歷及長處：有才幹才有表現，並注意他們如何利用自己的才幹。

（二）瞭解組織的需求：現在面臨最迫切的挑戰是什麼？

（三）注意候選人的性格及品行：一位傑出的領導人該為大家樹立好榜樣，特別是成為組織中年輕一輩的學習典範。

而經由文獻資料進行探討與歸納，研究者發現一個卓越的領導者，必須具備的人格特質及條件如后：

（一）使命：彼得・杜拉克強調使命是永存的，如果不認同、不投入，就不會成功。鮑爾將軍提出了明確（Clarity）的概念。而Carl E. Larson和Frank LaFasto則認為顯示領導者對團隊目標的使命感是重要的。因此，要成為中油公司的領導者，就應事先充分了解及確切掌握企業經營使命，才能在未來落實執行確保油氣市場領導地位、追求公司利潤與成長、提升國人生活品質及增進社會福祉的永續目標。且領導者必須杜絕「過客」心態，積極融入與認同組織，全心投入中油公司邁向企業化經營改造工程，帶領組織員工迎向有希望及可預期的未來。

（二）一致：或可稱之為「誠信」。不論是鮑爾將軍提出的目標一致、態度一致；或者是沃爾瑪百貨創辦人山姆‧沃爾頓提出的忠於事業、與同仁共同分享利益；還是李弘暉提出的共同目標等觀念，都在闡述與強調領導者的一致性（誠信）。「人無信不立」，身為任何企業領導人都必須具備「誠信」之人格特質，才能以身作則，樹立良好之企業經營典範。尤其，中油公司面臨日益艱困的外在經營環境，隨著組織轉型的必要性與必然性，領導者唯有誠實面對一切，展現足以讓員工信任的態度，才能說服公司上下相信它會成功。

（三）承諾：鮑爾將軍提出的承諾，與山姆‧沃爾頓的激勵同仁、凡事與同仁溝通、感激同仁對公司的一切貢獻，及李弘暉提出的責任等，有著異曲同工之處。即中油公司的領導者除應充分掌握訊息，時時注意外界的需求和機會，積極開拓市場，賦予員工一個明確的未來之外，尚需透過不斷的溝通，將願景轉化為行動。且需有絕對的擔當與魄力落實組織激勵、溝通及回饋機制，方能安定內部組織，創造企業外部價值。

（四）創新與專業：傑出的領袖必須能帶領組織預期風暴於何時降臨，估計可能的殺傷力，並行動於未然，渡過風雨，這就叫做創新（余佩珊譯，2004）。彼得・杜拉克提出了注意本身的優勢和表現、時時注意外界的需求和機會；山姆‧沃爾頓提出了超出顧客的期望、比對手更節約成本；李弘暉則提出了變革與企圖心等。因為，惟有瞭解自己，瞭解對手、市場及產業環境的變動，方能在激烈的市場競爭中存活下來。因此，中油公司的領導者，當然需要充分了解產業環境的機會（Opportunities）與威脅（Threats），及組織內部龐大體系運作的優勢（Strengths）與弱勢（Weaknesses），以進行策略思考（Strategic Thinking），即「永遠站在對手的立場或角度去思考」，也就是將心比心的去想事情，作出有利於企業及員工的決策。所以，領導者需擁有足夠的專業度，發揮專業領導效益；有好的經營理念，完整的營運規劃及決策能力，為企業開創明確願景，有系統的進行改造創新。尤其，對於任何新計畫都要全新全意的投入，而非玩票性質的兼差。

綜上，領導者的人格特質、領導風格及專業素養，對企業的發展有者深遠的影響。中油公司未來理想的領導者，不能是凡事聽命行事，沒有定見的「執行長」，而是一位具有宏觀視野，勇於接受挑戰，能夠針對產業市場脈動，引領中油公司迎向光明未來的「經營決策者」，才能帶領中油企業化經營，符合社會的期待。

四、結論

領導人必須用心經營；具備策略規劃、決策能力；是「創新者」而非「執行者」。前奇異總裁傑克˙威爾許（Jack welch）說：「找人是我最大的工作，人才優先，策略次之」。唯有用專業的好人才，把他們擺在對的位置上，自然有可觀成績。而台大工管系教授戚樹誠認為，現在企業要留住人才很難，但如果能夠培養員工與上司彼此間的信任感，「這比用薪水、升官更能吸引人」，因此，留住人才靠的不是薪資與位置，而是信任，並將信任關係分為三種層次，分別為：一、計算性，用契約規範職責產生信任；二、知識性，理性上認知「他是我老闆」的信任；三、認同基礎，以情感為基礎。黃鄭鈞則表示，老闆放的權越多，越能換得部屬的忠心，老闆如果習慣「one man show」，不把鎂光燈分給下面的人，那絕對無法眾望所歸（鄭呈皇，2005）。這就是領導的藝術，強調領導人必須以信任、授權的領導模式，使員工能從工作中獲得馬斯洛層次需求論中所強調「自我實現的」滿足感外，無形中也凝聚了企業內員工的向心力及忠誠度，提昇企業效率與競爭力。此外，企業領導人更必須採行倫理領導，讓企業組織擁有高程度的組織倫理（吳成豐，2005）。因此，當一個領導人，要有開闊的心 。每個人要求與成就都不一樣，想的更是不一樣，如何將這些個體的差異性融合起來(Cooperation)，成就一股宏大的力量，如此才能成就leadership（王麗蓉，2005）。

行政院游錫堃院長就任時曾宣示，國營事業董事負經營之全責，董事長具有總經理任命權。人事權是一切權力基礎，國營事業要能獨立運作，強化績效，如果人事權不能獲徹底下授，則根本談不上專業經營（陳中興，2004）。政治酬庸原是政黨政治下的常見現象，握有執政權的的執政黨，自然有權任命政治理念投契者出任政府要職，但即使如此，總不應過度偏離「專業」原則，因為企業經營非常需要經驗累積，基本的人事安定至為重要，董事長尤是核心。民營企業董事長的異動有一定的原則及程序，因為董事長主導經營決策走向，是企業的精神領袖，亦形塑了公司的社會形象。國營事業現多面臨組織轉型，領導轉型工程的董事長必須專業與專注，已不容再成為政治酬庸的籌碼（聯合報，2005）。尤其，

經驗來自於每一場硬仗，所有的勝利成果，都是靠著參與者小心翼翼，步步為營而得到的（王榮文，2004）。這不僅適用於企業領導者，也同樣適用於組織內的所有員工。因此，心有多大，世界有多大；視野有多廣，路就有多長。當我們期待一個孚眾望，有絕對能力帶領中油公司再創巔峰的領導者時，我們更應時時提醒自己：命運永遠掌握在自己手中，我們必須先求自助而後才能人助。惟有上下一心凝聚「命運共同體」的共識，我們才有足夠的力量及機會，在面對艱困、險惡的外在經營環境時，破繭而出。

五、參考文獻

（一）王榮文（2004），「出版緣起」，《彼得・杜拉克：使命與領導》，台北市：遠流。

（二）王麗蓉（2005），「英特爾總經理專訪」。

（三）李仁芳（2004），「策劃者的話」，《彼得・杜拉克：使命與領導》，台北市：遠流。

（四）李弘暉（2003），《知識經濟下領導新思维》，台北市：聯經。

（五）余佩珊譯（2004），《彼得・杜拉克：使命與領導》，台北市：遠流。

（六）吳成豐（2005），《企業倫理的實踐》，台北縣三重市：前程文化。

（七）思穎譯（1996），《追求卓越的團隊趨勢》，台北市：業強。

（八）陳中興（2004），「國營事業董事長制難落實！」，自由時報，26版，7月23日。

（九）黃秀媛譯（2004），《沃爾瑪王朝：全球第一大企業成長傳奇》，台北市：天下文化。

（十）樂為良譯（2002），《鮑爾風範：迎戰變局的領導智慧與勇氣》，台北市：美商麥格羅・希爾國際股份有限公司台灣分公司。

（十一）鄭呈皇（2005），「謀略」，《商業周刊》，第926期，8月22日，商周數位學院：http://www.businessweekly.com.tw/e-academy/index.php。

（十二）聯合報（2005），「社論：國營事業不應成為政治酬庸工具」，A2版，2月6日。