石油勞工

[勞工權益]國營事業組織轉型與民營化必要性之探討推動「非民營化之組織轉型」(下)/戴國榮勞工權益

國營事業組織轉型與民營化必要性之探討推動「非民營化之組織轉型」(下)/戴國榮

四、中油公司

1993年7月經濟部配合行政院「振興經濟方案」將台肥、台鹽、台電及中油等四家公司列入部屬事業第二波移轉民營對象。而隨著政府對油品產業政策之開放態度,國內油品市場之變化如后:

1.1987年開放民間設立加油站。

2.1996年全面開放民間設立煉油廠。

3.1999年2月開放液化石油氣、航空燃油與燃料油進口。

4.2001年12月全面開放油品進口,國內油品市場,已邁入白熱化激烈競爭的時代,中油若仍在現行公營體制下經營,競爭力將日趨弱化,唯有移轉民營,方能發揮市場機能、提升事業經營效率。

(一)組織經營策略

 1998年2月2日經濟部函報「中油公司民營化計畫書」,規劃以三階段釋股方案完成民營化,於1998年4月16日奉行政院核定。其內容為:第一階段申請上市,採公開承銷,競價拍賣及公開申購配售併行方式辦理。第二階段海外釋股,將優先引進策略性投資人,並以發行海外存託憑證為應變方案。第三階段全民釋股,以優惠價格供全國民眾申購。1998年5月4日經濟部再向立法院經濟委員會、預算委員會報告民營化計畫,經決議:「俟石油業法通過立法之後,再向經濟委員會重提民營化計畫及釋股報告」。而在「石油管理法」業經  總統於2001年10月11日公布實施後,經濟部於2002年9月25日將「中油公司民營化計畫書」函送立法院,2002月10月11日立法院決議,將其退回程序委員會,致未能交付審查。而2003年1月10日立法院再作成決議:「當中油釋股時,針對中油公司民營化、釋股及員工權益等事宜,應與工會協商。俟與工會協商完成後,將協商結論併入『中油公司民營化計畫書』,送至立法院經濟及能源委員會、預算及決算委員會審議,俟審議通過後,始得進行民營化釋股」。

 因此,中油公司民營化時程由行政院原核定的2003年12月底,在2004年2月行政院同意經濟部展延中油公司民營化時程,惟展延時程之訂定,於民營化計畫書獲立法院審議通過後再專案報院核定。經濟部編列釋出中油公司股權預算:(1)1998年度資本額一千一百億元,百分之十五之釋股預算等於資本額一千三百億元之百分之十二•六九。 (2)2003年12月增資為資本額一千三百零一億元,民營化釋股預算占增資後資本額的百分之五十五•一九。詳如表1-4:

表1-4 濟部編列釋出中油公司股權預算

年度

1998

1999

2002

2003

合計

佔當年資本額的比率

15%

18%

15%

9.54%

55.23%

 

茲將中油公司推動民營化組織轉型,簡述如表1-5:

表1-5 中油公司推動民營化

緣起

1993年7月經濟部配合行政院「振興經濟方案」將臺肥、臺鹽、臺電及中油等四家公司列入部屬事業第二波移轉民營對象。

目的

1.唯有移轉民營,方能發揮市場機能、提升事業經營效率。 2.面臨自由化之競爭,釋股時亟須引進策略性投資人,以穩定油源

 供應、擴展行銷通路並達到改善經營之目的。 3.提昇競爭力,成為國際能源公司。

過程及方法

考量未來資本市場環境,先引進策略投資人參與經營,可增加其他投資人對中油信心,提高往後釋股成功之機會。1998年4月16日奉行政院核定三階段釋股:第一階段申請上市、第二階段海外釋股、第三階段全民釋股。2002年1月17日行政院核定經濟部修訂民營化釋股策略,為對國內外策略性投資人一次釋股及員工認股合計超過50%完成民營化。

策略

1.在公司外部經營環境方面:解除原有各項政策性任務,如安全存油、提列能源研究發展基金等,以符公平競爭原則。

2.在公司內部經營環境方面:進行企業化管理、簡併組織成立事業部、推行責任中心制度、加強控管降低成本目標、加強人力資源規劃、培養同仁專業能力、推行工程管理突破重大工程瓶頸、改善工安以期達到零災害之目標、進行流程改造。 

 

(二)因應民營化

 

:立法院決議

2003年1月10日立法院審查2003年中央政府總預算及其附屬單位預算時做出決議:「當中油釋股時,針對中油公司民營化、釋股及員工權益等事宜,應與工會協商。俟與工會協商完成後,將協商結論併入『中油公司民營化計畫書』,送至立法院經濟及能源委員會、預算及決算委員會審議,俟審議通過後,始得進行民營化釋股。」

(三)工會堅決反對民營化

台灣石油工會一再重申,堅決反對任何損及會員現有權益的民營化相關配套措施,並於2004年8月10日函請政府權責主管部門,應依據2003年1 月10日立法院通過之決議與工會協商。茲就台灣石油

 

工會推動緩民營化之過程及具體作為,說明如下:

1.推動體制內改革:

要求政府成立『民營化監督及諮詢委員會』: (1)2003年11月3日莊爵安理事長拜會行政院游錫堃院長,表達反對犧牲會員權益民營化之做法。游院長具體回應,責成勞工委員會積極推動成立『民營化監督及諮詢委員會』;並於2003年11月26日行政院正式核定,由院長遴聘學者專家、勞工代表、社會公正人士各五人擔任,任期一年。2005年3月23日行政院再修訂設置要點,置召集人一人,由行政院副院長兼任,委員十七至十九人,任期2年。 (2)2004年11月9日第一屆『民營化監督及諮詢委員會』第四次委員會議,莊爵安理事長鑒於政府推動民營化政策已十六年,已完成民營化達三十一家以上,建議行政院應舉辦「民營化公共論壇」,檢討利弊得失,作為往後執行及改進之依據,獲與會委員之支持。並於2005年8月辦理完畢。

2.彰顯民營化政策疑慮

台灣石油工會提出之中油公司民營化政策疑慮下: (1)公營事業的私有化不只是拍賣國家資產,而且也是拍賣國家的責任。(2)公營事業大規模私有化,是國家與人民之間契約關係的市場化與商品化。  (3)公營事業的存在,是為彌補政府與市場機能的不足,而不是為了賺取國家利益。(4)在政治和社會條件不夠完備之狀況下,公用及運輸事業不宜被私有化。 (5)私有化的社會後果不只限於原事業員工權益的喪失,對整體工資水準、勞動待遇、社會安定、工安環保等水準皆因而降低。(6)公營事業結構應隨時間或外在環境改變而有所調整。

3.工會具體訴求主張

台灣石油工會經2002年3月22日第九屆第三次代表大會通過,提出整體民營化員工權益保障方案,及中油公司答覆如后:

 

(1)績效不彰人員除經勞資雙方認定者,其餘人員應維持原有薪資,不得降薪且不得任意調動。

中油公司答覆:透過團體協約協商薪資項目與基準。

(2)民營化留用人員維持原命令退休年齡,未達命令退休年齡離退者,應予補償;補償標準每年以八個基數計,補償至命令退休年齡止,預告工資部分,按行政院主計處統計月報之平均失業週數計發八個月以符實際情形。

中油公司答覆:現行法規中已有明確規範。

(3)民營化應予休假年資歸零之補償;民營化後每年實際損失的休假天數,其補償方式,依原薪資給予補償。

中油公司答覆:向經濟部反映。

(4)

自請退休之年資應合併計算民營化前年資。

中油公司答覆:列入未來規劃時參考。

 

(5)維持現行休假制度,民營化前之休假年資應予併計;離退人員其休假年資應予補償,民營化後每年實際損失的休假天數,其補償方式依原薪資給予補償。

中油公司答覆:向經濟部反映。

(6)

維持現行久任獎金制度,民營化離退人員應按已服務年資比率發給尚未領取之各久任獎金。

中油公司答覆:現行法規中已有明確規範。

(7)經由團體協約,明訂員工紅利之分配標準。

中油公司答覆:透過團體協約協商。

(8)員工認購股票部份另與工會訂定認購辦法。

中油公司答覆:現行法規中已有明確規範。

(9)經營績效獎金應列入平均工資。

中油公司答覆:現行法規中已有明確規範。

(10)只要公股存在就需保有勞工董事。

中油公司答覆:向經濟部反映。

 

(11)工會需全程參與釋股過程及釋股對象之選擇,未經工會同意,不得逕行釋股作業。

中油公司答覆:現行法規中已有明確規範。

 

 

(12)請事業單位依照移轉民營條例第十一條之規定,辦理員工第二專長訓練暨輔導就業,未辦妥前不得移轉民營。

中油公司答覆:現行法規中已有明確規範。

(13)公務人員保險法2000年1月26日修正為公教人員保險法,其退休養老給付基數,新舊制計算標準不同所生之損失應予補償。

中油公司答覆:報部反映銓敘部加速法規修訂。

 

(14)退休互助金應依捐贈年限發給(七萬元),不得因退休時間不同而有二種以上標準。民營化時離退人員應按已捐贈年數比率發還。

 

(15)民營化離退人員加發給予部份,應依勞動基準法平均工資計算。

 

(16)民營化後五年內辭職人員,應比照資遣人員相關補償方式辦理。

中油公司答覆:現行法規中已有明確規範。

 

(17)不得降低民營化後留用人員之勞保投保薪資。

中油公司答覆:向經濟部反映。

 

(四)中油公司因應作為

1.與台灣石油工會持續溝通與協商民營化問題。

2.每年巡迴各單位辦理民營化溝通會五十場次。

肆、結論

國營事業面對挑戰、不斷創新、講求效率、快速回應、鍥而不捨、追求卓越、積極提升產品之多樣化、速度化、優質化及國際化之競爭能力,方可在激烈的競爭市場中嶄露頭角。因此,大多數的國營事業都面臨了組織轉型的威脅或需求,轉型的內涵涵蓋組織各個層面,不論是行為面或是策略面,亦不論是文化面或是核心價值的部分皆然含括在內,都必須藉由組織轉型,降低企業成本、提昇經營績效,達到企業經營體質實質改變。所以,國營事業必須進行組織轉型,在產業型態、經營型態、產品、市場及經營體質等方面尋求精進與創新,以因應市場並滿足產業環境需求。

綜合分析中鋼、台肥、台糖公司、中油公司及其他國營事業之組織轉型,並歸納如圖1-3:

 [勞工權益]國營事業組織轉型與民營化必要性之探討推動「非民營化之組織轉型」(下)/戴國榮

圖1-3 國營事業組織轉型趨勢

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

惟政府以「民營化」作為推動國營事業組織轉型的唯一選擇,以解決國營事業經營效率不彰之沉疴的政策,卻引發勞工團體(工會)對於必要性及正當性之爭議,意即勞工團體強烈質疑「民營化」是最有利於國營事業未來發展之組織轉型方式。茲將工會團體疑慮說明如下:

1.政府的民營化迷思

各個國營事業分屬不同的產業,面對不同的市場經營環境及競爭,亦肩負著不同的政策性任務,採取一體適用之標準,不但缺乏彈性,也引發「民營化」是目的或手段的爭議,質疑政府「為民營化而民營化」之動機並不單純。

2.民營化=財團化

已「民營化」公司在所有權移轉過程中,出現由財團接手之現象,例如中石化、中華電信等。使員工產生「民營化=財團化」、「賤賣國產」,及「假民營化行財團化之實」的疑慮。

3.失敗的民營化政策

除中鋼公司在「民營化」後,經營業務穩定成長,堪稱成功案例外,其他國營事業在「民營化」後,外界一般認為公司之經營獲利並未明顯成長,例如中華工程、中石化、台機及台汽公司等,因此,將之歸類於不成功的「民營化」案例,也讓員工產生「不確定之未來」而惶恐不安,影響工作士氣及企業整體表現。

4.中年失業危機

政府在「民營化」政策推動過程中,造成國營事業裁員、減薪及關廠,而影響員工工作權及勞動權益的案例不勝玫舉,包括已民營化的中石化、中華工程、台汽、台機、唐榮鋼鐵廠及台鹽公司,及正進入民營化程序的中船公司、台糖公司等,使國營事業員工普遍存在「民營化=失業=減薪」的疑慮。而在可能面臨中年失業的強烈危機意識下,工會的反對力量透過體制內陳情、遊說及修法,體制外集會、靜坐及抗爭等策略,形成一股強大的壓力團體。

5.政策干預及政治酬庸

許多國營事業在「民營化」後,公司之經營決策及高層人事派任,仍深受政府影響及掌控,例如中鋼、台肥公司等。尤其,政府派任之企業領導人一旦出現弊端或經營不善時,造成外界識人不明、人謀不臧的負面印象,而政府將被視為「幕後的黑手」,引發社會各界「政策干預」及「政治酬庸」的質疑及撻伐。

6.政策性任務衝突

過去許多國營事業民營化的結果,讓社會大眾失去了原有國營事業所提供的優質公共服務。而在這波原油價格衝破70美元歷史新高點時刻,如果中油公司已經民營化,政府又如何以政策指示,要求一家民營公司為穩定國內物價,照顧民生福祉,即使因此造成經營虧損也必須自行吸收成本?!這正突顯出政府民營化政策存在著太多的矛盾與衝突,尤其在企業效率與全民利益之間的權衡。

此外,工會團體於2005年8月份行政院舉辦之「民營化公共論壇」中,曾就有關民營化政策、民營化法規、員工權益、釋股與公股的管理及個別事業現階段問題等五大範疇,提出相關論述主張,要求政府全方位考量全民、社會、企業及員工等利益之平衡,授權國營事業依產業特性不同,重新檢討民營化的必要性,以釐清國營事業肩負之企業社會責任,與民營化之間的權衡。並建議法令鬆綁,讓國營事業經營彈性化,使各國營事業在獲得政府充分授權的情況下,做到董事會權責相符、人力合理化、薪資結構合理化及績效與員工貢獻度連結等,以達到企業化經營模式之建議,頗值得社會各界探討。

綜上論述,國營事業為配合「民營化」政策,過程中所推動的組織轉型或民營化方式,工會團體認為,應以各國營事業體經營體質不同,面對的產業環境及組織問題也不相同的情況,採取不同的組織轉型方式,才能讓國營事業足以因應產業變化、滿足市場需求及符合社會的期待。亦即政府在推動任何的組織轉型方案時,應要求事業經營團隊充分與工會團體及員工溝通,建立互信基礎並凝聚共識,才能減少疑慮,降低不必要的爭議。

其次,在「民營化」的壓力下,已迫使許多國營事業打破以往「大鍋飯」的思维,積極提出組織願景及經營策略,努力發展核心事業,這些策略與所有權移轉並無直接的關聯性,只要政府減少政策干預,充分授權經營團隊因應產業環境變遷,由董事會擬定經營方針與營運目標後,提出組織轉型策略,包括進行必要的組織結構調整、人力資源規劃與發展方案、引進民營企業經營模式等,即使不民營化,仍能改善經營體質,提昇競爭力。意即國營事業隨經濟環境之變遷,以及自由化與國際化趨勢之形成,消費者要求日趨多元化,中油公司要提升經營效率及顧客滿意的目標,只要建構良好的勞資關係,用制度徹底解決「人」的問題,則「非民營化」之組織轉型方式,應能降低國營事業面臨之挑戰與危機。

伍、建議

茲將中油公司未來面對組織轉型過程,依政策面、企業面及員工面提出應有作為如下:

一、政策面

(一)重新檢討民營化

政府自1989年實施民營化政策以來,失敗的案例歷歷在目,例如中工、中石化、台機、台汽客運、唐榮鋼鐵廠、高雄硫酸錏等,因此,『民營化=裁員=減薪=關廠』的刻板印象,已深烙在國公營事業員工心中,造成極大的陰影及抗拒。所以,不管是政府或中油公司經營團隊,都應暫緩民營化之推動。尤其,政府當拿出具體政策主張及配套措施,儘速進行法令鬆綁、減少政策干預及擴大授權範圍,讓中油公司依環境變遷及產業需求,提出企業願景與策略,許員工一個有希望的未來,方能有效化解員工及工會現有疑慮。

(二)清楚定位能源政策

國內能源政策之發展方向應更明確,尤其在油品(汽油、柴油)的定位上,必須考量其屬戰略能源或民生消耗品。因此將影響中油公司之油品(商品)價格之訂定及未來營運規模,亦牽動油品煉製、鑽探部門未來應否民營化或仍為國有型態之方向。

(三)明確石化產業政策

政府應讓石化業者清楚產業發展願景及兩岸政策走向。台灣從2005年2月起已經面對京都議定書,對於二氧化碳排放總量之管制,所以,政府有必要清楚宣示政策主張,包括未來是否開放具污染的石化產業西進大陸;還是堅持以建設『綠色矽島』的國家環保政策為優先;亦或基於經濟發展考量積極推動『中油八輕』的投資及設立,將石化產業根留台灣。這些政策都將關係著中油公司未來組織轉型策略及經營發展,更攸關台灣石化業者之生存。

(四)靈活人力資源規劃及發展策略

政府及社會各界普遍期待國營事業能持續扮演穩定國內物價的傳統角色,善盡社會責任;亦冀盼面對逐步開放的市場競爭環境,國營事業能力求轉型,以有效提昇組織效能,充實國庫收益及滿足消費者需求。因此,應以靈活的HRD(Human Resource Development,人力資源發展)策略,做為國營事業組織管理制度面之首要變革。除強化HR部門的功能發揮及授權度,力行「人是企業最重要的資產」的經營理念,更需致力於長期被政府忽視的國營事業人力資源之確保、開發、報償及維持等四個夠面,才能建立企業願景與核心價值,安定員工心理層面,滿足員工生理層面,使組織邁向管理人性化、制度合理化、領導民主化及經營國際化,達到提昇員工績效貢獻、企業經營成效、政府管理效益及社會實質獲益等企業化經營目標。

(五)減少政策干預與法令鬆綁

政府唯有進行充分授權、強化溝通及人性化管理,才能有效推動國營事業的改造工程,以建立企業願景與價值,成就優質的國營事業,營造一個安定的工作環境,鼓勵員工為社會做出更佳的服務與貢獻。因為,唯有快樂的員工,才會有滿意的顧客。其次,政府應拿出創業家有理想、願意承擔風險、創新(用新的方法做舊的事情)的精神,積極建構勞、資、政「關係網絡」,包括知識網絡、諮詢網絡、信任網絡及情感網絡等,以增進社會的和諧,避免階級對立。

二、企業面

中油公司面對油品市場激烈競爭,必須透過組織變革提昇效率,惟在面對工會及員工之強力反彈後,必須提出有力主張及採取積極作為如下:

(一)組織變革因應                                                                                                         

1.流程本質改變:未來的企業目標及程序應透明,包括在策略上或營運上進行各種變革時,其採行方式如併購、技術、企業縮編、區位搬遷、再造工程、組織重整等,都必須讓工會參與,以化解員工疑慮。

2.組織變革的內容與流程(意義、目的、程序、方法):應藉由與工會及員工的溝通,瞭解員工反應(一般採取抗拒、負面看法),並提出追求企業永續經營及確保員工權益方案如后:(1)建立危機意識:知道危險在哪裡、清楚維持現狀可能造成的後果。(2)提出明確願景:未來的希望所在。(3)說明達成願景過程(步驟):如何讓明天會更好:誰來做、做甚麼事、哪裡做、何時做、如何做。(4)凝聚共識:不斷經由溝通化解歧見,建立可信賴的關係。(5)訊息正確傳達:資訊透明化,避免因誤解、不瞭解,產生質疑、抗拒及反彈。(6)瞭解員工對變革的解讀與回應:知己知彼、百戰百勝。(7)讓員工進入狀況:瞭解變革、曉得方法、知道怎麼做。(8)心理上協助員工:如何適應新環境、工作、同事。(9)處理員工痛苦情緒:適應不良者心理輔導、情緒排解;資遣者:轉業訓練、轉介、職業介紹;留任者:接受變革,提供必要的工具、資訊與訓練。

除此,人資部門必須協助員工處理組織變革過程中的情緒問題,並且透過教育訓練的方式推行新的企業文化,將衝突降至最低,維持住員工對企業的向心力。

(二)領導者

依賽局理論之策略思考,企業領導人必須永遠站在對手的立場或角度思考問題(何建德,2005)。企業文化受組織不同、領導人的人格特質、領導風格的不同而有所差異。領導人必須用心經營;具備策略規劃、決策能力;是「創新者」而非「執行者」。前奇異總裁傑克˙威爾許(Jack welch)說:「找人是我最大的工作,人才優先,策略次之」。唯有用專業的好人才,把他們擺在對的位置上,自然有可觀成績。因此,中油公司的領導者,當然需要充分瞭解產業環境的機會(Opportunities)與威脅(Threats),及組織內部龐大體系運作的優勢(Strengths)與弱勢(Weaknesses),才能提出有利於企業及員工的決策。

(三)營造學習型組織

一再鼓吹「學習型組織」的彼得•聖吉(Peter Senge)指出,過去的管理哲學是圍繞著如何低廉的開採資源(土地、勞力與資本),以降低成本為競爭關鍵,但未來的組織則置重點於如何管理人們的知識創造力(羅家德,2003)。郭敏珣(2005)認為學習效應來自於「從做中學」(Leading by doing)。另王麗蓉(2005)提出學習掌握人生3C的概念: Competence(專業能力)、 Communication(有效溝通)和 Cooperation(統御融合)。competence指的是個人的本事和專業,要事先發掘自己的專長。Communication即要有溝通的能力作有效溝通,來表達自己的理想與見解,Cooperation則強調如果只是一個人在某個角落埋頭苦幹,只發揮個人的價值;倘若學會溝通,學會合作,就有機會成為統御一方的經理級人物。所以,組織有必要營造一個良好的學習環境,讓員工調整心態,將一個工作變成是學習與成長,具有持續不斷學習的動力及對工作懷抱熱情,一旦員工的各方能力逐步累積,企業效率及競爭力亦能朝正向提昇。因此,強化教育訓練,成立石油大學,設立煉製、探勘、行銷及工程四大學系,旨在培育人才,除了作為主管昇遷與任用的指標外,亦能因應未來雲林石化科技園區的新公司成立後,所需之大批煉製與行銷人才,以確保新公司的競爭力與生產效益。惟迄今其功能性並未發揮,僅達到宣示性象徵意義及媒體效果,對內部員工素質之實際提昇仍屬有限。

(四)持續流程改造

流程改造是以流程的重新設計為開端,而非以此為結束。作業流程徹底改變,不可避免的會對企業所有相關部門造成擴散效應的影響。也會對所有相關員工的工作方式、組織結構、管理階層的角色和公司以往的基本價值體系,造成重大的衝擊。今天的市場有三股強大的驅動力量,稱之為三C:顧客(Customer),競爭(Competition)及改變(Change)。在這訊息萬變的新世界裡,企業組織必須改變以往強調策劃、控制、成長的傳統價值觀,轉而重視速度、創新、彈性、品質、服務及價格,要改變老舊的組織架構,使之脫胎換骨,只有「流程改造」是唯一的出路。作業流程經過改造,創造出新的工作職位,由適合的人員來執行,而針對這項改變,企業的組織結構和管理系統在進行工作評估、人員聘僱、訓練及養成上,必須有全新的因應辦法,並從而制定一套企業的信念和文化模式,使企業的面貌煥然一新。惟作業流程的改造,在「目標」和「結果」之間,難免會產生互相衝突的緊張態勢,新流程一旦實施,眾人都引頸企盼,期望能很快看到明顯的效果出現,但「人性」加上「組織」的多項因素,總會造成一些阻力,使人無法如願(林彩華譯,1996)。因此,中油公司必須加強「垂直整合」與「水平整合」,即著重於公司與供應商、客戶的整合謂之「垂直整合」;把競爭者整合(購併),以減少競爭者,產生規模經濟謂之「水平整合」。其次,強化品牌經營管理:中油公司雖為台灣少數躋身世界五百大之知名企業,惟在擁有良好的「企業品牌」聲譽後,應更進一步的創造強大的「員工品牌」,藉以彰顯員工的價值及貢獻。

(五)強化勞資關係

吳成豐(2005)從公司治理的角度指出,「公司治理」形同「企業倫理」,倫理是公司治理中的必要條件,

「公司治理」必須以「倫理領導」(ethical leadership)做基礎,增強企業競爭力、重視「道德考量」使企業績效提昇;必須採用「機制」(mechanism)為手段,以一套固定的做法與形式來完成組織的目標;並由「利害關係者」(stakeholders)角度加入衡量,易於清晰瞭解公司治理的範圍如人、地與事物等互動的倫理關係。尤其,「公司治理」應關注誠信(trust)、公正(justice)、責任(duty)、與倫理(ethics)。所以,擁有高程度倫理的企業,企業主重視領導的過程、領導人個人的倫理認知,以及實際執行等管理行為的「倫理領導」對於勞動關係的經營具有正面助益,亦有利於企業的未來經營發展。一般企業都會將「人是企業內最重要的資產」掛在嘴邊,但卻及少有企業將員工看得比錢重要。國營事業的民營化過程如此,二次金改亦是如此。茲認為法律應該是最低的社會道德標準,也是保護弱勢勞工的最後一道防線。因此,建議如下:

1.勞資關係的良莠,往往對企業發展產生絕對性的影響。因此,中油公司勞資雙方有必要建構理性協商模式,讓所有參與者儘可能保持超彈性的觀點,不預設立場、不畫地自限、不情緒性,理性而冷靜的盱衡任何事,最後作出符合公司最大利益的理想決策。

2.面對組織轉型時,著眼組織內部的信任關係,融合固有的經營使命、企業願景,新舊價值並序,杜絕因太激烈的變革過程,造成人心惶惶、軍心渙散,有效建立勞資互信。穩定國營事業發展。

3.政府應積極推動「勞資誠信對話」模式,建構一個「無障礙」的溝通平台,讓「可信賴」的勞資關係在台灣社會深耕。

三、員工面

(一)學習角色轉換

人的能力問題導致轉型的失敗(陳貞夙,2001)。中油公司員工習慣了長期扮演「拋問題」的角色,直覺的認為「解決問題」是政府應該做的事,想當然爾是企業組織賦予高薪資經理人及管理階層應該有的基本核心能力(Core Competence),諸如溝通能力(communication)、領導能力(leadership)及團隊合作能力(team work)等,而忽略了解決問題的重要性及培養解決問題的能力,造成勞資角色的衝突。因此,所有員工應學習尊重不同階層的人不同的思惟角度及立場,在「拋問題」之後,共同深入鑽研議題,分析與診斷問題,並在匯聚意見後,提出「解決問題」的具體論述主張與行動綱領,以獲致最符合需求的結果。所以,學習角色轉換的思惟及觀念宜及早建立。

(二)強化內部溝通

每當真正碰到重大壓力與衝擊的時候,從個人到群體間(部門、事業部)的本位主義與內部矛盾仍將無法避免。因此,企業內部必須不斷的透過勞工教育,強化內部溝通,提醒員工「覆巢之下無完卵」、呼籲「團結力量大」,希望以理性、柔性、坦誠的互動,喚起全體員工發自內心的認同,而能產生「一呼百諾」的效應,繼而形成一股強大的內聚力。惟勞工教育訓練的成效端視員工心態,而員工的態度源自於年齡層的差異,隨著個別需求的不同,其結果自然迥異。且「人性」亦將會是未來最難以評估與預期的變數與風險。

(三)建立核心價值

企業應該以如何建立員工正確的工作態度及正確的工作價值觀,作為長期努力目標,這才是可長可久的核心價值。因為,惟有員工擁有厚實的職場競爭力,並能夠在工作中達到自我實現與肯定,內在不安與衝突的因子才能有效降低,企業亦才能在完全無後顧之憂的情況下,鎖定外在環境因素的變革全力因應。因此,凝聚共識建立員工核心價值,不但具有穩定內部的功效,更是策略行動成功與否的重要關鍵。因此,引用《藍海策略》的消除、減少、提升和創造四項因子分析架構,建構企業之行動架構藍圖,如圖1-4:

圖1-4 企業之行動架構藍圖

[勞工權益]國營事業組織轉型與民營化必要性之探討推動「非民營化之組織轉型」(下)/戴國榮

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(四)創新策略思维

創新在於使顧客接受發明的商業化過程(黃營杉、楊景傅譯,2004)。創新(Innovation)的前提,在於我們必須先學會「放下」,放下過去的種種羈絆,包括思维模式、策略規劃、反應機制、操作習慣及經驗法則等。因為,太相信多年來累積的寶貴經驗,太依賴成長過程所養成的習慣模式,將使得在決策過程中,往往不自覺的陷入保守情境。縱使,經驗的判斷可以作為決策的依據,相對的也可以降低決策風險,但是,用最安全的方法做最保險的決策,獲致的成果也將極其有限,而難以達成預期目標,更遑論突破僵局。因此,嘗試跳脫舊有的思维邏輯與決策模式,創新策略思惟,或能讓對手無從掌握及無法控制。另深切自我評估最弱的地方有多強,洞察產業環境變動因素,甚至瞭解對手的成長背景,都將能在未來的戰役中,站上較佳的戰略位置及制高點。

當前台灣企業發展普遍遭遇到瓶頸,缺乏能有效成長獲利的策略,臺灣企業必須跳脫偏重成本競爭的紅海策略,並從成功者的經驗淬煉中,找到自己的價值創新和藍海(朱博湧,2006)。正如W.Chan Kim和 Ren´ee  Mauborgne(2005)在《Blue Ocean Strategy》一書中提及:企業不可能永遠保持卓越,要打破這個宿命的策略就是:「脫離『血腥競爭的紅色海洋』及零和遊戲」,創造無人競爭的市場空間,開創藍海商機。尤其,未來在全球化趨勢下,國營事業的策略選擇為何?國營事業如何在價值與成本的兩個向度間取得平衡?國營事業能否透過系統的價值創新找尋自己的藍海?惟有身為國營事業領航者及扮演策略制定者角色的「政府」,洞察產業的新需求,而加以價值創新(Value Innovation),這種「價值創新」策略並不汲汲於打敗競爭對手,反而是致力於顧客和公司創造價值躍進,只有創新兼具實用功效,價格與成本配合的恰到好處,才能達到真正的價值創新,才能重新賦予國營事業組織嶄新的生命與充沛的活力,提供員工一個安定的工作環境與未來。畢竟,事業經營態度決定高度,格局決定結局,國營事業員工對政府的未來策略思维及作為始終有高度的期待。尤其是對於「非民營化之組織轉型」之推動。

陸、參考文獻

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[勞工權益]國營事業組織轉型與民營化必要性之探討推動「非民營化之組織轉型」(下)/戴國榮