一、員工不安之現象

  「員工流動」是一種員工不安之現象,亦是其工作態度或情緒趨於惡化之結果和表徵,平常皆以百分率表示之,以說明僱傭、離職與替換員工人數,佔總人數之百分比。適度之流動率,或許能促進人事之新陳代謝,但如流動率過高,則由於離職而招募新人所發生之費用、訓練費用、新人不熟習工作之低效率高損耗等等的損失則太大,將侵蝕企業之利潤,影響企業之成長。

  一般開發中國家之工業,多數屬於勞力密集、技術性不高,故競爭廠商多,同業間對工人之需求相似;另一方面,當產業結構轉變邁向高級工業時,又因技術工人之缺乏,兩種情形皆很容易引起挖角、跳槽,發生高度員工流動率,是一種很自然亦很普遍之現象,但也因而刺激工資之高漲,致使產品之人工成本升高。

  員工異動可分因死亡、退休、裁員、臨時解僱、開除,以及自願辭職等原因。其中,尤以自願辭職而流向他家企業之比率為最高,原因可分三方面:

1、經濟上原因——如對待遇不滿意。

2、組織上原因——如對企業中之人群關係或管理方式之不滿意。

3、職務上原因——如對職務本身工作不滿意。

  國內企業界目前挖角、跳槽風氣熾盛,尤其是農曆春節過後,是流動率最高之月份。例如,北部廠商為防止工人跳槽,春節過後常派專車自南部而中部一路北上,沿途招呼接運工人回工廠,惟恐慢一步工人被挖走,企業如此費心,是因工人回家過年後,往往彼此打聽行情,如別家工資高、福利優,即趁此跳槽。另外,有的廠商以高薪至其他工廠挖角,北部工廠從中南部工廠之領班下手,往往領班一走就帶去二、三十人,使原來的工廠立刻癱瘓無法開工。由於工人短絀因而造成企業界高度之流動率,在我國工業升級之過程中,將是一個迫切的問題,值得重視。

二、員工流動率之計算

  員工流動率各行各業都有所差異,但一般情形,總以待遇低之行業比待遇高之行業為大;技術性較低之行業比技術性高之行業為大;小規模者比大規模者為高。有人認為以平均不超過十%之流動率為適中,但無法有一定之標準,須視企業之性質、歷史、規模大小、業務發展情形、聲譽好壞、人事政策、季節影響等而有所差別,對於個別企業之員工流動率,則以不超過同業之平常流動率為準。當流動率有升高之傾向時,應即檢討其原因,並約談自願辭職之員工,探究係內在或外在之因素,迅速採取補救措施予以抑止。

  員工流動率既是指員工進退與員工總數之比率,由於常含有各種不同之因素,故其計算方式頗多,通常可採用以下幾種方法以衡量之:

  員工流動率之計算,常以每月為計算基礎,將一年十二個月份相加再除十二,即成為年流動率,亦可以將某月份之流動率除以該月份之日數,再以三六五乘之,即得年流動率。

1、離職率或稱解雇率——以每個月離職人數,除以薪工冊上之月初與月底平均人數,再乘以一○○。離職人數含辭職、免職、解職等,不過,此種統計對年度而言,未能顧及季節性或週期循環性之變動情形,無法作更深入之瞭解,僅能粗略地衡量人事安定之程度而已。

2、新進率——新進人數除以薪工冊上之平均人數再乘以一○○。在緊縮中之企業,可用此新進率計算,以瞭解員工異動狀況。

3、替換率或稱淨流動率——如新進人數較離職人數為多,即以離職人數作為補充替換人數,故其替換率等於離職率;如離職人數超過新進人數,即以新進人數作為補充替換人數,故其替換率等於新進率。本法之應用,替換人數應視離職人數及新進人數兩者之中,選取其較小者,正在發展中之企業,宜採用本法,以衡量其員工流動狀況。

以上三種方法,在常態情形之下,應屬相同。

4、精密流動率——於離職人數中減去不可避免之解僱人數,如產業結構改變之解僱或減產,或男性員工應召入伍等因素,並非出於自動辭職,與不安狀況無關故不應計算在內。

5、美國勞工部對流動率之計算方法——美國勞工部對流動率之統計編造方法,其計算對象不但是長期工與全工,甚且還包含臨時工與半工(即每週工作一至三、四小時),不僅是直接從事生產之員工,尚包括間接從事生產、管理、執行計畫和事務人員,但不包括在同一企業管轄下之分支機構間的調動。就其流動狀態,分為進率與退率兩種,每個月將這兩種中各類之受僱人數相加,而除以同月僱用總人數,再乘以一○○,即為流動率。

三、員工流動之損失隱而難見

  多數企業對人事費的關切,往往僅在領薪資支出之數目,至於因員工流動所引起之人事費用開支,或其他耗費則很少予以注意,此種情形在中小型企業尤為普遍,因而導致增加了企業本身在財務控制、工作效率提高等方面之困難,影響產銷業務之合理擴展,企業界實在不能掉以輕心。英國之鄧尼夫人(Mrs. Elizabeth Denny)曾估計一個工人之離職,將造成等於這個工人七個星期之工資,雖然員工之流動將造成很可觀之損失,但它卻隱而難見的,因此容易被人忽略。

  通常,員工離職時可能發生之費用可細分如下:

1、離職面談——面談之際工作時間的損失及薪資給付、主持者撰寫報告時間之耗費、所用表單費用。

2、事務程序——離職手續之會簽、勞健保退保手續、移交、監交等。

3、退職金等給付——按工作性質和服務年資付予退職金、及結算應付予之工資。

4、聚會送舊——在職人員因人情關係,往往舉行聚餐送舊,此項費用有的在企業裡開支。

5、其他費用——其他無形的不能直接計算出損失,如商譽之損失、等待新進人員接替之損失、新進人員剛接替後對工作效率差異之損失等。

  至於招募新進員工之替換費用,可細分如下:

1、招募費用——人事廣告費、介紹費用、資料說明書、公共關係費。

2、考試甄選費用——筆試之命題、印題、監考、閱卷、考試場地等費用、口試或智力測驗、性向測驗等費用、甄選人員之旅費、申請書、保證書等印刷費、健康檢查費用、面談、對保等費用。

3、訓練費用——教導費用(如訓練期間之講義、講師鐘點費、場地等費用)或委託代訓之費用、訓練設備折舊費、接替工作之誤差及其損耗等。

四、員工流動損失之估算

  對於員工流動所發生之損失,實無法從會計帳簿和報表中估算,須另外予以整理,實務上比較常用之方法有兩種:

1、離職替換法——將離職者及替換者所發生之費用,予以彙集。

2、利潤損失法——將實際利潤與離職者如不辭職而應該可以獲得之利潤,互相作為比較,並以差額作為估算衡量員工流動所造成之損失。

  美國以採用第一法較多,英則採用第二法較多,如兩法合併運用,實更能作深入而透澈之分析。而下列三項尤為估算損失時所應考慮:

  員工離職後,未能及時替補,其所造成之生產力或利潤損失,應以原有員工之生產加以估算。

  替換人員在職前訓練或工作不熟練所造成之損失,也應該按原有員工之水準,加以比較估算。

  根據有關資料,進一步分析其銷貨獲益率、資金週轉率、資金報酬率等,當更可驗證因員工流動而影響企業之純益減少。

五、控制員工流動之措施

  控制員工之流動,以能發揮其新陳代謝之作用為準,當流動率有升高之傾向時,即須檢討探究原因,而不外乎有內部與外來之因素。外來之因素,如高薪之吸引、自起爐灶等;內部之因素,通常以待遇偏低、福利差、工作量負荷過多、環境欠佳、管理不當、人事制度紊亂等。一旦離職人數增加率逐漸升高時,則是一個警告之信號,顯示該企業員工有不安之現象,應即速採對策解決。

  如果員工離職率升高,施予控制之目標絕非阻止跳槽,以防人才外流,而應以緩慢其速度,訂定降低流動率之目標,並使其保持或低於此一目標,如上半年是五%,下半年是四‧五%,並循下列對策改善:

1、查明離職原因——通常在職員工由於種種顧慮,很少能「知無不言,言無不盡」,一旦當其另有高就臨去之前,這些顧慮之因素必降至最小限度,並大都可以直言無諱。所以,離職前之面談是聽取其意見最適當的時候,有時儘管皆是「逆耳之言」,但是其「臨別贈言」,總有值得參考改進之處。

2、確保合理而健全之薪資制度及福利措施——對年輕之員工來說,現金收入要比福利更為重要;年紀大的員工,則較關心福利措施。另外當須探究半途而去之跳槽者的意見,考慮薪資之調整。

3、改進工作方法與管理制度——減少對勞力數量上之依賴,運用科學方法和技術改進工作,並重視具有激勵作用之管理制度,加強員工向心力與進取心。